3. Die Industrie

3. Die Industrie

3.2 Die Call Center Industrie
3.2.1 Übersicht Call Center in Indien
3.2.2 Bedeutung und Struktur der Call Center in Gurgaon
3.2.3 Die Call Center ArbeiterInnen
3.2.4 Berichte von ArbeiterInnen: General Electrics, Citibank, Hewlett Packard
3.2.5 Eindrücke eines Arbeitstags: von Deutschland nach Gurgaon verlagerte Marktforschung
3.2.6 Konfliktpunkte und Potentiale für zukünftige Unruhen

3.3 Der medizinisch-industrielle Komplex und die Sicherheitsindustrie
3.3.1 Der medizinisch-industrielle Komplex
3.3.2 Die Sicherheitsindustrie

3.4 Die Textil Industrie
3.4.1 Übersicht Textilindustrie in Indien
3.4.2 Bedeutung und Struktur der Textilindustrie in Gurgaon
3.4.3 Massenentlassungen von TextilarbeiterInnen Oktober 2007
3.4.4 Berichte von ArbeiterInnen: Hauz Rhani, Sagar Export

3.5 Die Autoindustrie
3.5.1 Übersicht Autoindustrie in Indien
3.5.2 Bedeutung und Struktur der Autoindustrie in Gurgaon
3.5.3 Maruti Suzuki, Zentrum der indischen Autoindustrie und des lokalen industriellen Netzes
3.5.4 Berichte von ArbeiterInnen aus der Zulieferindustrie: Motherson Sumi, Yamaha Motors, Talbros, Super Auto, Alpha Instruments, Anu Industries, Lumax, Breaks India, Omax, Lkw-Fahrer

3.0 Die Industrie

Hinter dem Wachstum der Stadt Gurgaon steht, anders als beim Wachstum des Stadtkerns von Delhi oder anderer Mega-Cities ein industrielles Wachstum. Die lokale Industrie hat drei Standbeine: die Call Center bzw. IT-Industrie, die Textil-Industrie und die Auto-Industrie. In allen drei Industriezweigen ist Gurgaon von zentraler Bedeutung für das Kapital in Indien. Nur die genauere Beschäftigung mit der Industrie kann neben dem ersten Eindruck der Verelendung und der persönlichen Misere der ArbeiterInnen sichtbar machen, dass es sich nicht um das ‘alte, immerwährende indische Elend’ handelt, sondern um das Elend einer neuen und potentiell machtvollen ArbeiterInnenklasse.

3.2 Die Call Center Industrie

3.2.1 Übersicht Call Center in Indien

Der Boom der Call Center in Indien begann mit der Auslagerungswelle aus den USA und England Ende der 1990er, wobei bei aller Bedeutung für die indische Ökonomie festzuhalten ist, dass der Anteil der IT- und Call-Center-ArbeiterInnen an der gesamten arbeitenden Bevölkerung kaum ein Prozent ausmacht. In Indien sollen rund 550.000 ArbeiterInnen in Call Centern beschäftigt sein. Technisch gesehen ließen sich Call Center leicht verlagern. Dank des kolonialen Erbes konnte man in Indien auf die Englischkenntnisse der Mittelschicht bauen. Das Lohnniveau lag bei unter 20 Prozent der Bezahlung in den USA oder England, die durchschnittliche monatliche Arbeitszeit in Indien bei um die 210 Stunden. Die ‘westlichen’ Gewerkschaften reagierten auf die massenhaften Schließungen hilflos nationalistisch. In Indien selbst entstand mit den Call-Center-Jobs eine Art ‘neue Generation’ der Mittelschichtjugend. Das patriarchale Gefüge und die Generationenhierarchie wurde durch die Tatsache, dass nun eine Schulabgängerin so viel verdienen konnte, wie ihr als Professor arbeitender Vater, stark erschüttert. Viele junge Männer und Frauen nutzten die Call Center als Sprungbrett, das sie von zu Hause in die (finanzielle) Selbständigkeit beförderte. Aber auch die Kehrseite wurde schnell deutlich: Studieren neben der Arbeit ist bei den langen Nachtschichten unmöglich. Die Call-Center-Beschäftigung wurde für viele ein relativ gut bezahltes Ende ihrer akademischen Karriere. Hinzu kommen die gesundheitlichen Auswirkungen der Nachtschicht, die rigide Kontrolle und der Zwang, die eigene Herkunft durch Akzenttraining und Namensänderung zu verleugnen. Die Mittelstandskinder wurden proletarisiert. Eine öffentliche Debatte über den ’sweatshop’-Charakter der Call Center begann. Die obere Mittelschicht kritisierte, dass ihre Jugend mit im Vergleich zur USA oder England mickrigen Löhnen und stumpfen Arbeitsinhalten abgespeist und von der akademischen Laufbahn gebracht wird. Konservative Kreise verbanden diese Kritik mit der Anprangerung des Sittenverfalls und der kulturellen Dekadenz in den Call Centern. Die Tatsache, dass junge Menschen, vor allem Frauen, mit vielen anderen jungen (unverheirateten) Menschen nachts zusammenarbeiten, durch Arbeit und Konsum dem ‘westlichen Einfluss’ unterliegen, sich anzüglich kleiden und Alkohol und Zigaretten konsumieren, wird zum Anlass genommen, über eine verlorene ‘indische Identität’ zu lamentieren. Die ArbeiterInnen selbst reagieren auf die Kehrseite der Call Center-Beschäftigung vor allem durch häufige Jobwechsel. Der Boom erzeugte eine enorme Arbeitskräftenachfrage, und Lohnsteigerungen von jährlich bis zu 20 Prozent sind die Folge. Bereits kurz nach Beginn des Booms ab Anfang 2000 beginnen die Unternehmen über zu hohe Löhne und Mieten in den indischen Call-Center-Zentren (z.B. Bangalore, Gurgaon, Hyderabad, Mumbai) zu klagen. Viele Unternehmen kündigen an, Arbeit in kleinere Städte (z.B. Ahmedabad, Bophal) weiterzuverlagern. Die Kleinstadtjugend kommt ihnen dabei entgegen. Hat sich die Attraktion der Call Center für die metropolitane Mittelschichtjugend weitestgehend gelegt, sind es vor allem SchulabgängerInnen dieser kleineren Städte, die heute nach Gurgaon ziehen, um dort ihr Glück zu suchen.

3.2.2 Bedeutung und Struktur der Call Center-Industrie in Gurgaon

Innerhalb von Indien, und damit wohl auch weltweit, ist Gurgaon mit gut 150.000 Beschäftigten eines der größten Ballungszentren der Call Center-Industrie. Viele multinationale Unternehmen haben ihre Call Center nach Gurgaon, Noida oder Okhla (alles Industrievororte von Delhi) verlagert, z.B. Microsoft, American Express, Dell, Amazon, IBM, Citibank, Deutsche Bank, Hewlett Packard. Einige der Call Center sind riesig. Im Gebäude von Genpact, ehemals General Electrics Capital, sind rund 12.000 Menschen beschäftigt. Dell eröffnete Ende 2006 ein Kundenservicecenter mit rund 5.000 ArbeiterInnen. Andere Call Center sind versteckte Hinterzimmer, in denen sechs Leute an Telefonen sitzen. In manchen Fällen werden selbst Internet-Cafes nachts zu Call Centern umfunktioniert, die dann für große Call Center-Dienstleister arbeiten. Die meisten internationalen Großunternehmen verlagern die Arbeit nicht nur, sie outsourcen sie auch direkt an Service Call Center-Unternehmen wie Wipro, Convergys, Genpact, IBM. Zum Beispiel hat American Express Teile der Arbeit an das Unternehmen Convergys ausgegliedert, betreibt aber direkt auf der anderen Straßenseite ein eigenes Call Center. IBM hat ein eigenes Call Center und zusätzlich ein Service Center, in dem outgesourcte telefonische Dienstleistungen von Amazon und verschiedenen Airlines und Tourismusunternehmen erledigt werden.
In Gurgaon bestimmen die Call Center-ArbeiterInen und ihre (Arbeits-)Kultur maßgeblich das Alltagsbild. Die Straßen sind voll von weißen Sammeltaxis, die die ArbeiterInnen von und zur Arbeit bringen. In den Häuserblocks der festangestellten ArbeiterInnen von Maruti/Suzuki entstehen spärlich eingerichtete Wohngemeinschaften von jungen Call Center-Beschäftigten, in den Shopping-Malls machen sie in größeren Gruppen Kaffeepausen und ehemalige Zeitarbeiter von Hero Honda verkaufen ihnen Zigaretten oder Snacks aus Bauchläden. Trotz der räumlichen Nähe besteht weiterhin ein relativer Abgrund zwischen ‘manuellen’ ArbeiterInnen und den Call Center-Beschäftigten. Abgesehen von kulturell-historischen Gründen reicht schon ein Blick auf die Lohndifferenzen, um diesen zu beschreiben. Verdienen die meisten industriellen ArbeiterInnen 2.000 bis 3.000 Rupies so liegen die Einstiegslöhne in den Call Centern bei 8.000 bis 10.000 und steigern sich in relativ kurzer Zeit auf bis zu 25.000 Rupies.

3.2.3 Die Call Center-ArbeiterInnen

Folgendes sind Eindrücke, gesammelt während eines Jobs in einem der größeren Call Center Gurgaons. Alle ArbeiterInnen in diesem Call Center haben Abitur, und die meisten haben ein Studium angefangen oder beendet. Sie sind meist Anfang bis Ende zwanzig und die Hälfte von ihnen sind Männer. Fast alle von ihnen haben zuvor in anderen Call Centern in Gurgaon gearbeitet. Sie sehen den jetzigen Job als das bessere Ende der Fahnenstange, sowohl was Löhne, als auch Stresslevel angeht. Die meisten mussten im vorherigen Arbeitsleben Kredite, Handyverträge oder ähnliches an englische oder amerikanische Haushalte verticken. Im Kontrast dazu scheinen absurde bis sinnlose Telefoninterviews für die Marktforschung eine Erleichterung. Einige wollen ihr Studium fortführen, aber die wenigsten haben die Zeit dafür. Die meisten kommen aus anderen indischen Staaten, sie sprechen also neben Englisch und Hindi meist noch eine andere Sprache, z.B. Bengali, Tamil, Malayalam. Einige haben zusätzliche europäische Sprachen gelernt und erwarten sich davon bessere und sicherere Arbeitsmöglichkeiten. Abgesehen von Englisch telefonieren indische ArbeiterInnen in Französisch, Deutsch, Italienisch, Portugiesisch, Spanisch, auch wenn die meisten von ihnen nie in Europa oder den ehemaligen Sprachkolonien waren. Wenn Ausland, dann England oder US-Amerika.
Das Reinigungs- und Kantinenpersonal, die meisten von ihnen aus Bengalen oder Bihar, arbeiten 60-70 Stunden-Wochen und erhalten dafür monatlich 2.000 Rupies. Die meisten von ihnen waren zuvor Kleinbauern oder Handwerker. Sie sind kleiner gewachsen und dunkelhäutiger als die Call Center-ArbeiterInnen. Auch ohne großes Hintergrundwissen erkennt man, dass auch im IT-Sektor das Dorf noch seine Rolle spielt. Die Familiennamen der Call Center-ArbeiterInnen erlauben Rückschlüsse auf höhere Kastenzugehörigkeit. Kaste, Religion oder regionale Herkunft ist aber kein Thema über das geredet wird.
Die Projektmanager sind männlich, Anfang bis Mitte dreißig und ausgebrannt. Sie verbringen oft bis zu 15 Stunden täglich im Büro (die monatliche Email mit der Stundenabrechnung zeigt die Arbeitszeiten aller ArbeiterInnen), beklagen gesundheitliche Folgen und Familiekrisen. Manager, die länger in Call Centern beschäftigt waren, gelten als verbraucht. Sie finden danach keinen vergleichbaren Job in anderen Bereichen.
Die Kohle, die Nachtschichten, das teure Essen in den Shopping-Malls, der telefonische Kontakt mit dem Westen, die abgebrochene akademische Ausbildungen, die technologische Kontrolle, die Stunden im Stau, der Burn-out, die hohe Job-Fluktuation, die offeneren Geschlechterbeziehungen auf Arbeit, der Stress mit übelgelaunten Kunden, die Konsumgüter, die Erwartungen der Familie, das Gefühl der beruflichen Sackgasse… Erfahrungen einer proletarisierten indischen Mittelklassejugend, über die in Indien Bestseller-Romane geschrieben werden (*). Hinzu kommen andere Erfahrungen, von denen man auf diversen Trinkabenden in Wohngemeinschaften hört, in denen Leute aus unterschiedlichen Call Centern der Gegend zusammenwohnen. Ein Freund war mehrere Monate in australischer Abschiebehaft, ein Heavy-Metallgitarrist ist in Mizoram unter indischer Militärkontrolle und Ausgangssperre aufgewachsen, ein anderer versucht nach vier Jahren Call Center-Tätigkeit jetzt mit drei Kumpeln ein eigenes aufzumachen. Man redet viel über die Leere des Arbeitslebens, die Unsicherheit, die Möglichkeiten der Migration, die Formen von Liebesbeziehungen. Das gesellschaftliche Management versucht die sich verändernden Geschlechterbeziehungen in sanktionierte Bahnen zu lenken. In einigen Fällen bekamen Leute in Call Centern Abmahnungen, weil sie zu offen miteinander rumflirteten, Vermieter würden in den wenigsten Fällen eine gemischtgeschlechtliche Wohngemeinschaft dulden. Nach einem Sexualmord an einer Call Center-Arbeiterin durch einen Taxifahrer wurde die Kontrolle und moralische Ausgangssperre verschärft.

3.2.4 Berichte von ArbeiterInnen:
General Electrics, Citibank, Hewlett Packard

Die folgenden Interviewausschnitte sind Produkt kurzer Kantinengespräche im Frühjahr 2006, aber sie vermitteln ein Bild vom Hintergrund und der Perspektive vieler Call Center-ArbeiterInnen.

Arbeiterin, 22 Jahre

Im April 2004, als ich mein erstes Vorstellungsgespräch für einen Call Center Job hatte, lebte ich noch bei meiner Familie in Bophal. Nach einem ersten telefonischen Gespräch wurde ich zu einem zweiten nach Gurgaon eingeladen. Ich machte mich zusammen mit meiner Mutter auf den Weg. Allerdings stellte sich raus, dass die Firma zu diesem Zeitpunkt keine Leute brauchte. Ich sollte eine Woche warten. Eine Freundin besorgte mir einen anderen Job, und ich zog von Bophal nach Gurgaon. Ich musste erst meine Familie überzeugen, aber als mein Vater die Wohnung gesehen hatte, ließen sie mich gehen. Ich war vorher nie in einer größeren Stadt gewesen. In den folgenden anderthalb Jahren arbeitete ich in vierzehn verschiedenen Call Centern und konnte meinen Lohn von anfänglichen 8.000 Rupies auf meinen derzeitigen Lohn von 20.000 Rupies steigern. Alle Jobs waren outbound, dass heißt ich musste Leute in den USA, in Kanada oder in Großbritanien anrufen. Zuerst sah ich die ganze Call Center-Geschichte als sehr glamourös an, vom Taxi von zu Hause abgeholt werden, Prämien kriegen und so. Das änderte sich dann aber recht schnell, wenn man sechs Tage die Woche von 14:30 Uhr mittags bis 00:30 Uhr nachts arbeiten und dazu noch die langen Arbeitswege auf sich nehmen muss. In meinen ersten Call Centern arbeitete ich mit zehn, zwanzig Leute zusammen, später in Gebäuden zusammen mit 2.000 anderen. Die kleinen Call Center sind schlechter organisiert, oft bekommt man keinen Arbeitsvertrag, der Lohn wird zu spät gezahlt, die versprochenen Prämien bleiben aus. Die zahlen auch nicht den PF-Beitrag (Arbeitslosen/Rentenversicherung) und geben dir auch keine PF-Nummer, wozu sie gesetzlich verpflichtet sind. Die stellen eigentlich auch jeden ein, der ein wenig Englisch spricht. In den kleineren Unternehmen rief ich für Rogers in Kanada an, das ist ein Telekommunikationsunternehmen, oder ich versuchte Leute in den USA davon zu überzeugen, 299 US-Dollar in das Government Grant Profit-Investmentprogramm einzuzahlen, wobei sich diese Programme oft als Betrug herausstellen. Die Schichtzeiten für die USA sind hart. Du arbeitest von 23:00 Uhr nachts bis 6:30 Uhr morgens. Ich habe auch für Three-G-Networks und OneTel gearbeitet. Da verkauft man Handies an Haushalte in Großbritannien. Viele Call Center hier arbeiten für Telekommunikationsunternehmen. Die meisten haben automatische Wahlsysteme, dass heißt du kannst nicht beeinflussen, wie oft gewählt wird. So macht man dann bis zu 400 oder 500 Anrufe pro Schicht. Größere Unternehmen wie Infovision oder Technova teilen sich öfter ein Gebäude, das sitzt eine Reihe von Infovision-Leuten neben einer Reihe von Technova. Ich habe aber auch in Call Centern gearbeitet, wo in einer Reihe Leute von sieben unterschiedlichen Unternehmen zusammensaßen. Infovision hat auch mehrere Standorte, einer ist noch in den USA, drei oder vier sind in Indien.
Einige Leute fangen an zu arbeiten und wohnen weiterhin bei ihren Eltern. Für sie ist der Lohn Taschengeld für Parties oder Konsumgüter. Für die ist auch auch nicht so problematisch, wenn der Lohn nicht rechtzeitig gezahlt wird. Ich schätze aber, dass zwischen 70 und 80 Prozent der Leute tatsächlich Miete zahlen müssen. Die meisten kommen von weiter weg aus den nördlichen Bundesstaaten. Die haben Ärger, wenn das Geld fehlt. Einmal, bei der Firma Icode Customer Management, wurden die Löhne nicht gezahlt. Es ist ein kleines Call Center, in dem zu diesem Zeitpunkt nur 25 Leute beschäftigt waren. Das Management erfand billige Ausreden, von wegen der Kunde hätte nicht gezahlt, und versprach baldige Lösung. Dies passierte dann öfter und die Leute hatten schließlich die Nase voll. Während einer Nachtschicht entschieden sie, nicht zu arbeiten, solange das Geld nicht gezahlt würde. Der Manager ist dann tatsächlich zur Bank, und die Leute hatten am nächsten Tag ihren Lohn. Heute arbeiten da nur noch zehn Agenten. Ähnliches kommt auch in größeren Call Centern vor. Ich hatte Probleme mit Urlaubstagen. Mein Bruder war krank und ich musste zurück nach Bophal, der Teamleiter gab sein OK. Als ich zurück war, fragte er: „Wer hat dir erlaubt, Urlaub zu nehmen?!“. Ein paar Mal habe ich einen Job an den Nagel gehängt, weil ich Urlaub brauchte, und mir später einen neuen gesucht. Man findet Jobs im Internet, in Zeitungen oder durch Freunde. Es gibt Call Center wie Wipro oder Convergys, die als besser angesehen werden, auch weil sie bessere Kunden haben, wie British Telecom oder Orange. Die sind nur weit draußen, da sitzt man zwei Stunden täglich im Taxi, plus zehn Stunden vorm Bildschirm. Die Atmosphäre bei der Arbeit ist ähnlich wie die in der Schule. Es gibt eine Kultur der Parties. Leute teilen Wohnungen und bleiben in Kontakt über Google-Groups. Manchmal ist es sehr lustig. Leute kommen direkt von der Party, sind immer noch betrunken, schlafen ein und wecken sich gegenseitig, sobald ein Chef auftaucht. Manchmal ist es aber auch kindisch, und die Jungs machen die Mädels dumm an. Manchmal wird man auch von US-Leuten dumm angemacht, aber eher von Privatleuten, weniger von anderen Angestellten. Wir wissen nicht viel über die Arbeitsbedingungen in den USA, wir haben auch nicht danach gefragt. Manchmal sieht man einen ranghohen Manager aus den USA, das war es dann aber auch. Als ich gesehen habe, dass mehr und mehr Leute in die Call Center kamen, habe ich mir gedacht, dass Englisch als Qualifikation allein nicht ausreicht, so viele sprechen Englisch. Ich habe dann noch französisch gelernt. In den Call Centern lernt man, mit Arbeitszeit und Disziplin umzugehen. Man ist körperlich unfrei, aber geistig frei. Man macht seinen Job. Ich habe auch versucht, eine Arbeit als Französischlehrerin zu finden, aber das ist schwierig und die Löhne sind niedrig. Ich habe dann hier bei Evalueserve angefangen. Hier hat man weniger Druck. In den Call Centern feuern sie dich, wenn du nichts verkaufst, den Soll nicht erreichst. Viele versuchen, ihr Studium fortzuführen. Ich würde sagen, 40 Prozent studieren über die Fern-Universität. Aber viele hören damit nach einer Weile auf, es ist hart. Auch für die Manager sind Call Center kein Schritt auf dem Weg zur Karriere. Außerhalb der Call Center werden ihre Erfahrungen nicht anerkannt.

Arbeiterin bei GE Capital, 21 Jahre

Ich arbeitete bei General Electrics Capital in der Australien-Schicht. Die Schicht fängt um 4 Uhr morgens an und endet um 1 Uhr mittags. Das heißt aber, dass das Taxi um 2:30 Uhr bei dir vor der Tür steht und dich abholt. Wir haben für diese üblen Schichten keine Zulagen bekommen, nur den normalen Lohn von 8.000 Rupies. Wenn sie hörten, dass wir aus Indien anrufen, sagten manche australischen Kunden: „Wie kann ich ihnen trauen?“ Naja, der Job im allgemeinen, was soll ich sagen. Ich habe noch bei meinen Eltern gewohnt, hatte gerade das Abitur fertig und dachte, es würde sicherlich ein guter Spaß. Tatsächlich war es aber mehr wie ein Knast. Man kann nicht einen Schritt vom Arbeitsplatz weg, man muss die ganze Zeit erreichbar sein. Wenn jemand einen Anruf verpasste, beschwerte sich ein Manager von Australien aus über diese spezielle Person. Der konnte das von dort aus checken. Wir haben pro Schicht rund 100 Anrufe beantwortet, hatten fünf Minuten, um mal aufs Klo zu gehen. Ich musste mir einen englischen Namen geben und die Kleidungsvorschrift war auch sehr streng.

Arbeiterin, 27 Jahre

Die Arbeit gab mir einiges an Selbstvertrauen. Ich arbeitete hart und bekam Respekt dafür. Aber der Job war anstrengend, 120 Anrufe am Tag, oft kein freies Wochenende, weil die Leute in England auch am Wochenende Probleme mit ihrem Wasser- oder Gasunternehmen haben. Wir sollten Leute in England davon überzeugen, dass sie ihre Rechnungen mit monatlicher Lastschrift begleichen. Den ärmeren Leuten sollten wir vorschlagen, dass sie sich einen sogenannten „Pre-Payment-Meter“ besorgen, also im Grunde ihre Gaslieferung im voraus zahlen. Das Unternehmen hat ziemlich auf die Qualität geachtet. Wenn jemand einen Anruf abwürgt oder auflegt, feuert man die Person. Wenn jemand eine Sekunde zu spät aus der Pause kam, konnte er seine Prämien vergessen. Die Prämien werden alle halbe Jahre gezahlt. Ein guter Agent würde damit auf einen monatlichen Lohn von 14.000 Rupies kommen. In anderen Call Centern stellen sie dir die Prämien als Köder direkt ins Büro, Kühlschränke, Fahrräder oder Fernseher.

Arbeiter bei Citibank, 24 Jahre

Ich habe bei Convergys im Citibank-Prozess gearbeitet. In diesem ausgegliederten Bereich arbeiten 600 Leute rund um die Uhr, sieben Tage die Woche. Convergys hat die Leute mit den besten englischen Akzenten für den Citibank-Bereich ausgesucht. Ich habe in der Inbound-Abteilung gearbeitet. US-Kreditkarten-Kunden haben angerufen, um ihren Kontenstand zu erfahren, Überweisungen zu machen, um Infos zu Zinsen und Darlehen zu bekommen. Wir sollten ihnen auch andere Dienstleistungen verkaufen, z.B. einen Credit Protector, eine Art Versicherung: wenn du aus Versehen dein Konto überziehst, zahlst du keine höheren Zinsen. Wir bekamen zwei US-Dollar für jeden verkauften Credit Protector und sollten zwei pro Tag verkaufen. Unsere Löhne wurden in US-Dollar abgerechnet. Die anderen Leute bei Convergys bekamen diese Prämien nicht. Der Grundlohn fängt bei 8.500 Rupies an und kann inklusive Prämien auf 17.000 Rupies steigen. Der Citibank-Bereich war auch der mit der strengsten Arbeitsdisziplin: wenn du deinen Computer während deiner Abwesenheit nicht abmeldest, fliegst du, auch wenn du nur eine Minute vom Computer weg warst. Diese Maßnahmen wurden verschärft, als Leute versucht hatten, massenhaft Email-Adressen von ‘virtuellen Kunden’ anzulegen, über die sie sich selbst gute Service-Noten gaben, um damit ihre Prämien zu erhöhen. Der Versuch flog leider auf. Der Citibank-Bereich hatte auch einen eigenen Eingang und im Gegensatz zu den anderen Beschäftigten mussten wir Krawatte tragen. Der Bereich bei Convergys ist der einzige ausgelagerte Citibank-Prozess weltweit.

Arbeiter bei Hewlett Packard, 22 Jahre

Ich bin aus Kalkutta nach Gurgaon gekommen. Ich komme von einem Adivasi-Hintergrund (sogenannte „Ureinwohner“ bestimmter Regionen). Mein Vater hatte eine Arbeit im öffentlichen Dienst und darüber und wegen meiner Herkunft konnte ich an eine katholische Schule, wo viele reiche Kids rumhingen. Ich machte mein Abi und mein Bruder, der selbst als Ingenieur arbeitet, zahlte mir einen Grundkurs für Computer-Hardware. Der Kurs kostete rund 17.000 Rupies, aber die Qualifikation war nicht hoch. In Kalkutta würde man damit Jobs finden, die nicht mehr als 1.500 bis 2.000 Rupies im Monat einbringen. Das wäre also keine allzu tolle Investition gewesen. Ich wollte bei Wipro anfangen, dem besten und bekanntesten Call Center in Kalkutta, aber ein Freund erzählte mir, dass du dort bis zu 16 oder 17 Stunden arbeitest, sie dir aber nur acht zahlen. Kurz danach hat mich ein Typ von einer Agentur angesprochen. Er hat mich nach Gurgaon eingeladen, um dort im technischen Support für Hewlett Packard zu arbeiten. Ich sprach mit meinen Eltern und entschied dann, nach Gurgaon zu ziehen, aber nur, weil ich dachte, dass die Arbeit bei HP eine weitere Qualifikation im IT-Bereich in Aussicht stellt. Es gab ein paar Probleme und Verspätungen mit der Kohle, die für den Umzug und die erste Zeit in einer Pension versprochen wurde, aber das scheint jetzt gelöst. Hewlett Packard hat seinen technischen Support erst an die Firma Daksh ausgelagert, dann weiter an IBM. Bei IBM sitzen noch andere ausgesourcte Firmenprozesse, zum Beipiel von Delta Airlines, einem US-Unternehmen. Der HP-Prozess ist recht neu bei IBM, vielleicht seit sechs Monaten. HP hat noch ein eigenes Call Center in Bangalore, ich weiß nicht, warum sie das noch behalten, die machen dort im Grunde die gleiche Arbeit. Im HP-Prozess arbeiten rund 100 Leute, die meisten recht jung, unverheiratet, frisch von der Schule. Ich schätze für 80 Prozent ist das ihr erster Job. Die meisten wissen etwas über Computer, aber HP verlangt nur gute Englischkenntnisse. Die Leute kommen von überall. Die Agentur, die für HP arbeitet, geht sogar nach Kashmir, um Leute anzuwerben. Die kriegen 5.000 bis 6.000 Rupies pro Kopf. Die ersten zwei Monate hat man eine Trainingsphase. Es geht im Grunde um die Anwendung der Arbeitsprogramme. HP hat ein google-mäßiges Programm mit dem man bei technischen Problemen nach Lösungen suchen kann. Wir erhalten meistens Anrufe von US-Privatkunden, die Probleme mit ihrem HP-Produkt haben. Ich erhalte in einer neunstündigen Nachtschicht um die 30 bis 50 Anrufe, einige dauern 30 Minuten, die meisten weniger. Es gibt einen Anschiss, wenn Anrufe länger dauern als 30 Minuten. Wir haben direct-to-ear-Anlagen (dass heißt der Anruf geht ohne Umwege oder Eingreifsmöglichkeiten direkt aufs Ohr). Nach drei Monaten am Telefon habe ich 90 Prozent der auftauchenden Probleme bereits behandelt. Das macht die Angelegenheit langweilig und ich bin froh, wenn ein neues Problem auftaucht und ich etwas dazulerne. Komisch eigentlich, ich habe sogar meine Software-Bücher vom Kurs mit nach Gurgaon gebracht. Ich dachte, ich würde jetzt für IBM arbeiten. Aber die brauche ich nicht. Ich kann auch in T-Shirt und mit Baseball-Cap zur Arbeit kommen. Der Grundlohn beträgt 10.500 Rupies, aber es gibt Prämien. Wir sollen zusätzlich zum Support Sachen verkaufen, von Software-Programmen bis zu Computern. Wenn jemand z.B. ein Virusproblem hat, sollen wir ihm nach der Problemlösung ein Anti-Virusprogramm verkaufen. Ich verkaufe Sachen im Wert von 1.000 bis 2.000 US-Dollar im Monat, erhalte dafür aber gerade mal 1.000 bis 1.500 Rupies. Der Rest ist für HP. Es gibt noch andere Prämien. Der Kunde kann deinen Service auf einer Skala von eins bis fünf beurteilen. Du solltest nicht schlechter sein als vier. Andere Prämien sind an die Teamleistung gebunden, dass heißt, wenn du zu viel Zeit am Telefon verplemperst, verliert das ganze Team, der Teamleiter kriegt Ärger und gibt ihn weiter. Insgesamt betragen die Prämien am Ende des Monats 3.000 bis 3.500 Rupies. Ein Typ verkaufte Sachen für 5.000 US-Dollar im Monat. Er wurde von Managern zum Essen eingeladen und hat einen Job im HP-Call Center in Bangalore angeboten bekommen. Dort würde er rund 20.000 Rupies im Monat verdienen. Wir sprechen nur selten mit HP-Leuten aus den USA, nur wenn wir Kunden weiterleiten, aber dann gibt es auch keine Zeit zum quatschen. Aber jeder weiß, dass HP nach Indien kommt, weil hier die Arbeitszeiten lang und die Löhne niedrig sind. Wir reden mehr mit den Kunden, über das Leben hier und dort. Das gefällt mir am besten, der Rest ist wenig aufregend. Wir machen unsere Witze, dass hebt die Stimmung. Wir sagen, dass HP-Computer ziemlich beschissen sind, aber das wir deswegen wenigstens einen sicheren Job haben. Die Hauptsache, die ich aus diesem Job ziehe, ist die Fähigkeit, klarzukommen. Die Nachtschichten sind hart, es bleibt wenig Zeit und in den ersten Monaten konnte ich kein Geld nach Hause schicken, weil das Leben hier so teuer ist. Irgendwie bin ich vorbereitet. Der erste Job ist hart, es kann nur einfacher werden. Ich will diesen Job höchstens noch ein Jahr machen.

3.2.5 Eindrücke eines Arbeitstags: von Deutschland nach Gurgaon verlagerte Marktforschung

Folgende Eindrücke stammen aus einem Call Center, in dem neben den rund 800 indischen ArbeiterInnen auch 80 ausländische Beschäftigte arbeiten und internationale Marktforschung betreiben.

Gurgaon/Delhi am Nachmittag. Am Glas-Marmor-Kasten ziehen Zweitakterabgase und Holzfeuerschwaden vorbei, das Trommeln von den Plastikplanenbehausungen der Bauarbeiter prallt an seinem Hintereingang ab, ebenso die ausgerufenen Angebote der Samosa-Verkäufer und das Hupen der Dreirad-Rikshas. Im Großraumbüro in der zweiten Etage beginnt ein Montagmorgen im 6.500 Kilometer entfernten Detmold, die Sekretärin am Telefon klingt verschnupft, der Chef sei noch nicht im Hause. Neben mir sitzt Poona. Abgesehen von ihrem Aufwachsen als Tochter eines punjabischen Bauunternehmers ist es ihr erster Job. Sie spricht grammatikalisch korrektes Sprachschuldeutsch und ist damit erfolgreicher als ich. Sie kann voll auf die indische Karte setzen. Die Abteilungsleiter am deutschen Ende der Leitung fragen sie liebend gerne, ob das Wetter in Indien nicht zu heiß oder das Essen nicht zu scharf sei. Manche Netzwerktechniker erinnern sich rührseelig an verstrahlte Nächte in Goa, „soviel besser als später der ganze Ibiza-Hype.“ Heute rufen wir im Auftrag eines Softwareherstellers an und sollen IT-Führungskräfte in deutschen Großunternehmen fragen, ob sie diverse Werbeslogans mit dem Namen des Herstellers assozieren. Eigentlich kann man „Veritas provides a resilient infrastructure“ gar nicht mit Hilfe der Bablefish-Website übersetzen, aber Poona ist das egal und schließlich ist sie erfolgreich. Ich erreiche niemanden. Die IT-Abteilung des Mannheimer Krankenhauses ist dem Streikaufruf von ver.di gefolgt, immerhin. Beim nächsten Versuch verhedder ich mich im interaktiven Telefonportal der Bayerischen Südfleisch AG und muss dann dringend auf die Toilette. Dort wischt Gopal den Boden, das macht er zwölf Stunden täglich. Er ist gelernter Tischler mit Familie in Kalkutta, aber er wird ignoriert. Neben mir pisst mein Qualitätsmanager, er ist aus Assam, Mitte zwanzig und spricht vier europäische Sprachen ohne dort gewesen zu sein. Sein Vater besitzt Land, aber er will nichts mit Plantagen zu tun haben. Jetzt gewöhnt er sich nur schwer an die unpersönliche Atmosphäre Delhis und lädt die ausländischen Kollegen zu Drinks in den umliegenden Shopping-Malls ein. Zurück am Arbeitsplatz finde ich eine Email meines Projektleiters, der meint, meine Performance sei vielversprechend, die Potentiale aber noch nicht ausgeschöpft. Eine Aussage so global wie das Phänomen junger Proletarier mit Handy ohne Festvertrag und Kredit. Performance hin, Potentiale her, wenigstens muss ich nicht mehr für das Pay-TV-Projekt anrufen. Man fühlt sich etwas verkommen, wenn man Rezeptionistinnen von Vier- und Fünf-Sterne-Hotels unmittelbar nach der Begrüßung fragen muss, ob ihr Pay-TV auch Filme für Erwachsene zeigt. Allerdings weit weniger verkommen als beim Zuhören von Hotel-Warteschleifen, die einen nach dem Brunch de Luxe zur Therapie in der Beauty-Farm einladen, wenn man selbst den Vortag in einer Slum-Gasse in Faridabad verbracht hat. Oder bei einem weiteren Marktforschungsauftrag, beim Aufschreiben der Inhaltsstoffe von organischen Shampoos, z.B. dem „Bioestethique“ von Contier, der 10ml Flacon für 77,50 Euro, wenn man weiß, dass die meisten Menschen um einen herum zwei Monate Riksha fahren, Maschinen bedienen oder Toilettenböden wischen müssten, um sich mal die Haare zu waschen.
Priti zu meiner Linken nutzt jede Gesprächsgelegenheit mit den ausländischen Call Center-Agenten, um ihre Französischkenntnisse zu verbessern. Heute erzählt sie jedem, der sie über ihr aktuelles Projekt fragt „Ca me fait chier“ und bricht damit die firmenoffizielle Anweisung, nach der Englisch die ausschließliche Sprache für die interne Kommunikaton zu sein hat. Hindi sprechen die Bauarbeiter vor der Tür. Priti ist cool, kam allein von Bophal nach Delhi, hat in den letzten anderthalb Jahren in vierzehn Call Centern gearbeitet, erzählt gern von ihren Verehrern und diversen Parties und schreibt für ihre private Sprachschule an einem französischen Aufsatz über die aktuellen Unruhen in den Pariser Vorstädten. Ich würde ihr gern ein paar situationistische Links schicken, aber das Management hat einen guten Internetfilter, der privaten Email-Verkehr unmöglich macht, angeblich aus Sicherheitsgründen. Wohl um sicher zu stellen, dass wir nicht rumschlampen, sondern anrufen. Poona in der Telefonzelle neben mir wünscht ihrem devoten Interviewpartner noch einen „Schönen Rest Ihres Lebens!“ und bekommt einen Schokoriegel vom Teamleiter. Pravesh ist achtundzwanzig und müde. Beim Rauchen am Hintereingang gesteht er, dass er seinen einjährigen Sohn seit dreizehn Tagen nicht gesehen hat, weil er zu viel Zeit im Call Center verbringt, und dass er seit fünf Tagen mit Fieber zur Arbeit kommt. Er sinniert über die Leere des modernen Lebens und erschafft das Bild einer ursprünglichen indischen Daseinsweise, als Marktforschung unbekannt und die Gemeinschaft mit sich selbst im Reinen war. Hinter dem Zaun das Trommeln unterernährter Bauarbeiter.
Zurück vor der Datenmaske. Wußtest du, dass der gewerkschaftsfeindliche Einzelhandelsriesen Wal Mart die Wuppertaler Friedrich-Engels-Allee als Ort seiner deutschen Firmenzentrale ausgesucht hat. Oder dass die Abschiebe-Airline Lufthansa den Nina Simone Song „I wish I knew how it would feel to be free“ als Warteschleifenlied abspielt? Die ficken dein Hirn. Ich frage meinen deutschen Arbeitskollegen, wie die Dinge in seiner Wohngemeinschaft stehen, ob sich die indischen Nachbarn noch wegen der Parties und der halbnackten betrunkenen Mädchen auf dem Balkon beschweren. „Nein, nein, das ist alles smooth, aber wir haben die Putzfrau gekündigt, die hat ihre Arbeit nicht ordentlich gemacht“. Weißt du, ob sie dich in einen indischen Knast stecken, wenn du einem deutschen Arschloch in der internationalen Abteilung eines Call Centers in einer Sonderexportzone in die Fresse haust?
Ich sehe meinen indischen Kolleginnen gern bei der Arbeit zu. Die flirten, machen auf Mädchen und erzählen vom Pferd was das Zeug hält und spucken, sobald sie den Anruf beendet haben, ein wunderbar männliches „Bakvaas!“ auf den Boden, was so viel heißt wie: „Diese Arschgeburt hat den Schuss nicht gehört“. Sina, eine Studentin aus der Türkei, unterbricht meinen Voyeurismus, das brasilianische Lohnniveau enttäuscht sie. Ihr Team soll eine Investitionsstudie für die mögliche Eröffnung eines Zweigstellen Call Centers in Lateinamerika entwickeln, und Sina muss Brasilien vertreten, wo die Löhne im Vergleich zu Argentinien und der DomRep zu hoch liegen. Ich versuche sie zu beruhigen, erkläre, dass Präsident Lula nicht mehr der alte ist und das Problem mit dem Lohnniveau sicherlich in den Griff bekommt. Ihr geht es besser, und sie erzählt Neuigkeiten aus der Reality-Soap, bei der sie mitwirkt: als Nebenjob muss sie private Emails von türkischen Angestellten des benachbarten Deutsche Bank-Call Centers übersetzen, und die türkischen Angestellten führen ein sehr spannungsgeladenes Beziehungsleben. Ich rate ihr, ihre Haschisch-Bestellungen vielleicht nicht mehr über ihre Firmen-Email vorzunehmen, denn wer weiß schon, wer nicht alles mitliest. Aber dies scheint sie mehr zu verwirren, als an ihrer Spitzel-Tätigkeit zweifeln zu lassen.
Gewissen und Bewusstseinserweiterung sind zwei Paar Schuhe, und wenn man länger über die von uns verwendeten Fragebögen nachdenkt, treten psychogene Effekte eigentlich von ganz allein ein. Letzten Mittwoch bin ich einen halben Nachmittag lang auf der Phrase „Führt die Einführung dieser Technologie zu einer Beschleunigung des Zeit/Wert-Verhältnisses?“ hängengeblieben. Wir stellen tatsächlich solche Fragen, ohne Haftung für Folgeschäden.
Pause. In der Kantine diskutieren wir manchmal. Einige Call Center-ArbeiterInnen erinnern sich an den Bullenangriff auf streikende Honda-Beschäftigte im letzten Jahr in Gurgaon, keine fünf Kilometer entfernt von unserer Kantine. Bei dem Massaker wurden rund 800 Streikende übelst verletzt. Die Call Center Agenten haben es in den Nachrichten gesehen. Einige machen die japanische Firmenleitung verantwortlich, kritisieren die Ausrichtung auf ausländische Direktinvestitionen, beschweren sich über US-amerikanische Managementphilosophie in den Call Centern. Trotz Unsicherheit, was die eigene Situation angeht, reden sie über solche Auseinandersetzungen, als würden sie nicht um die Ecke, sondern auf einem anderen Kontinent stattfinden.
Am Telefon eine weitere Empfangsdame „Wir haben leider kein Interesse“. „Ich doch auch nicht, ist das nicht tragisch?!“, denke ich. Poona erhält eine elektronische Valentinskarte, die blinkt und eine schmalzige Melodie von sich gibt, sobald man das Attachment öffnet. Neben Call Centern ist der Valentinstag ein weiteres anglo-kulturelles Importgut, dass sich die indischen Mittelklassejugend aneignet, um sich arrangierter Heirat zu entziehen und offenere Beziehungen auszuprobieren. Fanatische Hindu-Gruppen attackieren Stände mit Valentinskarten und die Bullen drangsalieren junge Pärchen in Delhis Lodhi-Park, einer der wenigen Orte, wo Mann und Frau offen Händchen halten. Wenn man einem normalen Proleten außerhalb eines Call Centers erzählt, dass man in einem solchen arbeitet, fängt der meist an zu zwinkern, fragt dann, ob es dort tatsächlich so frivol zugeht, wie behauptet wird, auf Kopiermaschinen pimpern und so, und wie teuer wohl ein Englischkurs für Beginner sei. Eine weitere Email im Posteingang. Eine Schweigeminute für eine junge Frau, die in der Research Unit arbeitete und gestern auf dem Weg zur Arbeit bei einem Autounfall ums Leben kam. Wir stehen schweigend in unseren Telefonzellen. Es gibt tatsächlich viele Unfälle. Ich habe drei Unfalltote in zwei Monaten gesehen. Kein Wunder, die Lkw- und Taxifahrer sind nach siebzehn Stunden-Schichten müde. Jeder ist müde.
Die Schweigeminute ist um, wir sollen zurück zu offenen Fragestellungen für die Erweiterung der Marktsegmente, aber ich bring es nicht, rauche stattdessen mit Gopal am Toilettenfenster und frage ihn, was er am Sonntag gemacht hat, seinem freien Tag. „Ich bin rumgestreunt.“ Er teilt sich ein Zimmer mit fünf Handwerkern aus Bengalen, die ebenfalls im Boom von Gurgaon eine Arbeit gefunden haben. Als ich zurück ins Büro komme, habe ich den Anfang der Versammlung in der Kantine verpasst. Der große Chef aus der Schweiz hält eine Rede von der Scientology-Stange, die InderInnen stehen im Kreis und hören sich seine Bemerkungen über ihre chinesischen KollegInnen im Call Center in Shanghai an, das er gerade besucht hat. „Die sind wie Kinder. Die können nicht mit Kritik umgehen.“ Sein Witz erntet relativ gut bezahltes, formales Gelächter. In Shanghai hat er letzte Woche die indische Version erzählt. Ob einem die chinesische KP politisches Asyl garantiert, wenn man einen angeblich neutralen schweizer Kopf in einen Kaffeeautomaten steckt, dessen Produkt scheiße schmeckt und amphetamin-mäßigen Muskelkater verursacht? Ich schaue zu Maneesh, aber der zuckt die Schultern. Er ist ansonsten sehr helle und ironisch, und seitdem er mir von seinem ersten Call Center-Job erzählt hat, kommen wir sehr gut miteinander aus: „…und der Sack von Teamleiter meinte, wir sollen den Kunden wie einen König behandeln. Ich habe nichts gegen einen ordentlichen Absolutismus, aber von was für einer verkackten Monarchie reden wir, wenn alle zwei Minuten ein neuer König daherlaufen kann.“ Er hat dann als Makler bei einem Onkel in Turin gearbeitet, wo er italienisch lernte. Dann lief sein Visa aus und er hätte nur noch im Restaurant oder ähnlichen Jobs arbeiten können, also ist er lieber zurück nach Indien. Bloß keine manuelle Arbeit. Nicht ein einziger Call Center-Agent mit dem ich in Indien geredet habe, hatte Erfahrungen mit körperlicher Arbeit, und dass in einem Land mit so viel Physique. Willst du ihnen ein mitleidiges bis peinlich berührtes Grinsen aufsetzen, sag ihnen, dass du ein paar Jahre auf Baustellen gearbeitet hast.
Es ist halb elf in der Nacht, in Deutschland stellen die Sekretärinnen die Stühle hoch und schalten die Anrufbeantworter ein, ich rauche die letzte Zigarette vorm Feierabend. Drei Manager stehen im Dunkeln und hören den Trommeln der Bauarbeiterfamilien zu. „Die arbeiten nur, um abends singen und trinken zu können, das ist alles…“

3.2.6 Konfliktpunkte

Die Call Center-Unternehmen in Gurgaon beschweren sich über steigende Kosten: Mieten, Löhne, Rekrutierungskosten, Transportkosten. Die Konsequenzen – entweder eine weitere Rationalisierung oder in Fällen von kleineren Call Centern auch die Schließung – lösen erste offene Konflikte aus.

Rationalisierte Einstellung
In Gurgaon gibt es regelmäßige ‘walk-in’-Vorstellungsgespräche. Dort kommen oft dutzende BewerberInnen zusammen. Neben den erforderlichen Schuldaten wird zuallererst das Englisch-Niveau und der Akzent überprüft, oft geschieht dies am Telefon. Eine große Anzahl von BewerberInnen kann so schon ausgesiebt werden, bevor sich ein Personalmanager zu einem persönlichen Gespräch unter vier Augen hinreissen lassen muss. Bei einer jährlichen Fluktuation von 60 Prozent eine lohnende Rationalisierung.

Druck auf die DienstleistungsarbeiterInnen in den Call Centern
Der Lohndruck der Call Center ArbeiterInnen auf das Management wird von diesem weiter nach unten zurückgegeben. Das Heer von Security Guards, Reinigungskräften, Kantinenpersonal wird durch Leihfirmen eingestellt. Auch nach langjähriger Beschäftigung in einem bestimmten Call Center kann es diesen ArbeiterInnen passieren, dass sie mit einem Wechsel der Leihfirma entweder ihren Job los sind, oder Lohneinbußen in Kauf nehmen müssen. Sie stehen hinten an, auch auf einer alltäglichen Ebene. So ist es in vielen Call Centern normale Praxis, dass das Kantinenpersonal nur dann Essen bekommt, wenn die Call Center-Beschäftigten etwas übrig lassen.

Transport
Laut BPO (*) News geben Unternehmen durchschnittlich 3.000 Rupies pro ArbeiterIn und Monat für Transport aus. Die Unternehmen versuchen, diese Transportkosten der Arbeitskraft zu drücken in dem sie die Taxis möglichst große Runden fahren lassen, um also möglichst viele Beschäftigte einsammeln zu können, und den Taxifahrern extrem lange Schichten aufdrücken. Dieser Versuch hat für die Call Center ArbeiterInnen zwei Folgen: längere Arbeitszeiten und erhöhtes Unfallrisiko.

Schließungen
Die ersten Verlagerungen von Call Centern oder bestimmten Projekten schlagen auch im Call Center-Cluster Gurgaon auf den Alltag durch. Konfrontiert mit Betriebsschließung greifen die ‘Mittelstandskinder’ auf das zurück, was ihnen über Umwege von der ArbeiterInnenbewegung vermittelt wurde: die 40 Beschäftigten des Dienstleisters Gnome Business Solutions reagierten im Juli 2007 auf die unerwartete Kündigung, indem sie das Bürogebäude im prestigeträchtigen Global Business Park parolenrufend umzingelten. Einige der ArbeiterInnen hatten bereits zuvor ähnliche Erfahrungen in einem anderen kleinen Call Center Avancore gemacht, wo sie nach zwei Tagen Urlaub nur leere Büroräume vorfanden. Laut Statistik der BPO News schließen rund 60 Prozent der kleineren Call Center in Indien – Betriebsgröße zwischen 20 und 100 Beschäftigte – innerhalb weniger Monate nach ihrer Eröffnung.

Gewerkschaften und Initiativen
Anders als vielleicht in Bangalore gibt es in Gurgaon keine gewerkschaftlichen oder andere politische Initiativen, die versuchen würden, Call Center-Arbeit aus ArbeiterInnensicht aufzugreifen. Die gewerkschaftliche Initiative UNITES ist in Mumbai und Bangalore aktiv, scheint sich aber in erster Linie auf rechtliche Beratung zu beschränken. Mit ein paar FreundInnen aus Delhi verteilten wir eine Broschüre zu Arbeitsbedingungen und Kämpfen in der europäischen Call Center-Industrie vor Call Centern in Gurgaon. Die Leute fanden es nicht absurd, dass EuropäerInnen (einige Verteilaktionen liefen ohne FreundInnen der Workers Solidarity) bei ihnen vorm Laden stehen und von Streiks bei sich zu Hause berichten. Es war kein großes Problem, auf direkter Ebene miteinander über das Weltsystem und seine Auswirkungen zu quatschen.

Zukünftige Potentiale
Es gab bisher wenige offene Konflikte in indischen Call Centern. Zwar berichteten Zeitungen von einer Besetzung und Krawallen vor einem Call Center in Mumbai, als Reaktion auf Drangsalierungen der ArbeiterInnen durch die Manager, und es gab Zoff bei BelAir in Bangalore, aber dies blieben vereinzelte Meldungen. Die Potentiale zukünftiger Auseinandersetzungen ergeben sich vor allem durch die Zusammensetzung der Industriegebiete und durch eine mögliche gegenseitige Beeinflussung der noch getrennten Schichten der dort arbeitenden Klasse.
Wenn man durch die Industriezonen von Gurgaon läuft, kommt man zu dem Schluss, dass die Planer dieser Zonen davon ausgegangen sein mussten, dass aufgrund der tiefergehenden Spaltungen innerhalb der indischen Gesellschaft keine explosive Allianz zwischen StudentInnen und neuen IndustriearbeiterInnen entstehen kann. Wie sollte man sich sonst erklären, dass sie Call Center direkt neben Motorad- und Textilfabriken setzen. Im Mai 2006 organisierten 4.000 Zeitarbeiter eine fünftägige Fabrikbesetzung der Hero Honda Fabrik in Gurgaon. Direkt neben der Fabrik steht ein internationales Call Center, in dem 1.000 junge Leute mit studentischem Hintergrund arbeiten, dafür internationale Sprachen und moderne Kommunikationsmittel benutzen. Diese Leute konnten die Versammlungen auf dem Fabrikgelände sehen, die schlafenden Bullen im Schatten. Zwei Wochen später hörten wir von einer Demonstration, die angeblich vor dem Call Center stattgefunden haben soll. Dieses Gerücht wurde nicht bestätigt, aber Call Center ArbeiterInnen drückten ihren Frust über zu spät gezahlte Löhne und die Tatsache aus, dass sie vor und nach der Schicht bis zu zwei Stunden in den Unternehmenstaxis zubringen müssen, weil das Unternehmen sparen will und gleich acht bis zehn Leute durch Delhi kutschen lässt. Während den meisten revolutionären Unruhen mussten sich die „StudentInnen“ die „ArbeiterInnen“ erst entdecken, hier arbeiten sie in unmittelbarer Nähe voneinander und sind in ähnlicher Weise von den globalen Bewegungen des Kapitals betroffen und in ihren Erwartungen enttäuscht worden…

3.3 Der medizinisch-industrielle Komplex und die Sicherheitsindustrie

3.3.1 Der medizinisch-industrielle Komplex in Gurgaon

Gurgaon machte es in den letzten Monaten zwei mal in die deutsche Presselandschaft: im Juni 2007, als 30 weibliche Föten in einem Abwasserkanal neben einer privaten Klinik gefunden wurden und im Januar 2008, als bekannt wurde, dass in einer privaten Klinik rund 500 Nieren von migrantischen Arbeitern für den internationalen Organhandel entfernt wurden. Abgesehen von ihrem skandalösen Marktwert steckt hinter beiden Geschichten eine für Gurgaon strukturelle Bedeutung: ein wachsender Wirtschaftszweig.

Der Nierenskandal
Mitte Januar 2008 wurde eine private Klinik in der oberen Mittelschichtssiedlung DLF Phase I ‘ausgehoben’, in der in den letzten acht jahren rund 500 Nieren entfernt worden sein sollen. Die Klinik war Teil eines weiteren Netzes aus privaten Kliniken, Gasthäusern, internationalen Kontakten und der lokalen Polizei. Diese hatte den Leiter der Klinik bereits 1994 wegen Organhandel vernommen und 2000 die Klinik offiziell geschlossen. Das Geschäft lief allerdings ungestört weiter und die Tatsache, dass der Leiter kurz vor Bekanntwerden des Nierenskandals von der lokalen Polizeistelle einen Ersatzpass ausgestellt bekam und sich vor der Razzia absetzen konnte spricht ebenfalls für die polizeiliche Kooperation. Die Kunden sind international: Griechenland, Australien, die USA, Dubai. Dingfestgemachte Kunden konnten ohne weitere Verhöre das land verlassen. Die Opfer sind migrantische Arbeiter aus Bihar, Uttar Pradesh, Andrha Pradesh, also aus jenen Regionen, aus denen sich die industrielle Arbeitskraft des Boom-Gürtels um Delhi allgemein rekrutiert. Sie gaben an, dass sie das versprochene Geld für Agrarschulden, Mitgift oder den blossen Unterhalt ihrer familien brauchten. Sie wurden an Strassenecken aufgelesen, an denen sie mit anderen Tagelöhnern gewartet hatten, um eine Beschäftigungsmöglichkeit zu finden. Ihnen wurde ein Job angeboten, sie wurden dann zur Klinik gefahren, einige Arbeiter erzählten, dass sie dort unter Androhung von Gewalt zur Operation gezwungen wurden. Den Medien zur Folge wurde den Arbeitern 40.000 Rs für ihre Niere gegeben, die Kunden zahlten der Klinik zwischen 400.000 und 2.000.000 Rs. Die Regierung nutzte den Skandal des ‘Organ-Schwarzmarkts’ ihrerseits für einen Gesetzesvorschlag zur Liberalisierung des Organhandels: bislang konnten Organe nur zwischen Verwandten gespendet werden.

Gurgaon hat die besten Voraussetzung ein internationales Eldorado der medizinischen, bio-technologischen Industrie zu werden: ein konstanter Zufluss an billigen, verzweifelten Körpern, dutzende private Kliniken, dutzende Labore internationaler Pharma-Unternehmen, staatliche und universitäre Forschungsinstitute mit preiswerten gutausgebildeten Fachkräften, eine zahlungskräftige obere Mittelschicht mit Nachfrage nach medizinischen Leistungen, gute Infrastruktur für den internationalen (medizinischen) Tourismus, eine enge Verquickung des privaten und staatlichen Sektors, die gegebenenfalls mafia-ähnliche Strukturen annehmen kann (z.B. bei Landnahmen, Rekrutierung von Kontraktarbeitern, bei der Vertuschung von Arbeitsunfällen etc.).
Die SpezialistInnen sind tatsächlich billig zu haben. Das Gehalt für einen Wissenschaftler der Gehirnforschung (mindestens 16 Jahre Führungserfahrung Voraussetzung) beim staatlichen National Brain Research Centre in Gurgaon wird mit 22.000 Rs angegeben. Hinzu kommen staatliche Subventionen für die Ansiedlung von ’sauberen’ Industrien. Private Grosskrankenhäuser werden reihenweise aus dem Boden gestampft. Ranbaxy, Indien’s grösster Pharmakonzern beschäftigt mehrere tausend Angestellte im Forschungszentrum und rühmt sich, dass die medikamentöse Forschung ‘nah am Kandidaten’ abläuft. Es gibt reihenweise ‘Bio-Tech’-Labore, die Forschungsdienstleistungen für Grosskunden anbieten (Agilent Technologies India, GVK Biosciences, INC Research etc.). Der Nierenskandal hat es in die Medien geschafft, der tägliche Skandal des körperkonsumierenden Booms – die täglichen Arbeitsunfälle und Fälle von Überarbeitung – bleiben kalkulierter Schwund industrieller Lohnarbeit.

3.3.2 Die Sicherheitsindustrie

Die Lebenszeit- und Energie von ArbeiterInnen ist eine ähnlich billige Ware wie ihre körperliche Unversehrtheit bzw. das Risiko, diese aufs Spiel zu setzen. Vor jedem Haus der oberen Mittelklasse in Gurgaons Sushant-Lok steht ein Nachtwächter, und sein Lebensarbeitslohn wird geringer sein, als der Preis der Holztüren und Fenster des Hauses. Mit dem Entstehen einer neuen Mittelklasse und ihrer unbeschwerteren Zurschaustellung von Reichtum, entsteht auch ein neuer Boom-Sektor: das Sicherheitsgewerbe. Die großen Unternehmen sind auch in Indien vertreten. Während Group4 in England Jugendknäste verwaltet und die israelische Armee unterstützt, stellen sie in Indien rund 90.000 Security Guards vor Shopping Malls oder neureiche Wohnparks, an Fabriktoren oder vor den Toiletten der Call Center ab. In Gurgaon gehört Group4 zu einem Hauptstandbein der Gewerkschaft AITUC (*), die es geschafft hat, einige ArbeiterInnen zu ‘organisieren’. Der Großteil der Security Guards wird aber von kleineren Unternehmen beschäftigt.
Subod arbeitet als Nachtwächter am Tor eines Mittelklasse-Wohnblocks in South City Gurgaon. Er muss das Tor öffnen, Besucher nach ihrem Anliegen fragen, ab und zu die Runde machen. Er wohnt seit vier Jahren in Gurgaon, ist ursprünglich aus Bihar. Sein Dorf ist rund 1.300 Kilometer entfernt, er sieht seine Familie zweimal im Jahr. Er hat einmal als Befristeter bei Maruti Suzuki gearbeitet, ist dort aber entlassen worden. Er hat in anderen Fabriken gearbeitet, aber will dort auf Grund der gesundheitlichen Folgen nicht mehr arbeiten. Seit sechs Monaten macht er 12-Stunden Nachtschichten, sieben Tage die Woche. Für eine 84-Stunden Woche bekommt er knapp über 2.000 Rupies. Als der Kollege der Tagschicht krank wird, besorgt die Hausverwaltung keinen Ersatz. Subod arbeitete 48 Stunden am Stück, verlässt den Job kurz darauf, arbeitet jetzt Tagschichten vor einer Bank. Die Situation bei Group4 ist nicht sehr viel besser.

Ein Group4 Arbeiter

Bei G4S alias Group4 werden ganz offen Teile der Arbeitslosenversicherung vom Unternehmen unterschlagen. Das Unternehmen bezahlt seinen Anteil lediglich bezogen auf den Grundlohn, und der beträgt nur 1.200 Rupies. Dies multipliziert sich monatlich mal 90.000 Beschäftigte. Jeden Monat macht ein Wächter um die 100 bis zu 240 Überstunden, diese werden aber nicht dokumentiert. Wenn man das Arbeitsrecht anwenden würde, beliefen sich die Überstunden auf rund 400.000.000 Rupies im Monat, davon spart sich das Unternehmen die Hälfte an Abgaben. Die Manager zwingen die Wächter regelmäßig zu 36-Stunden Schichten, für die gibt es dann nicht mal Essensgeld. Das Unternehmen hatte auch zwei Uniformen versprochen, bekommen haben wir nur eine.

3.4 Die Textilindustrie

3.4.1 Übersicht Textilindustrie in Indien

In der Indische Textil- und Bekleidungsindustrie arbeiten rund 38 Millionen Menschen – weitere 40 Millionen in der Baumwollproduktion – und ist damit in Bezug auf Beschäftigungszahlen nach der Agrarwirtschaft der wichtigste Sektor. Anders sieht es mit der Bedeutung für die nationale Ökonomie aus. Der Anteil des Sektors am Bruttosozialprodukt lag in den letzten Jahren lediglich bei 4 bis 7 Prozent. Für den Sektor selbst ist der Export von Bedeutung: 41 Prozent des im Textilsektor geschaffenen Umsatz entspringt aus dem Export von Textilien und Bekleidungsstücken. Im Jahr 2006/7 betrug der Exportumsatz rund 19 Milliarden US-Dollar. Im Vergleich dazu exportierte die IT-Industrie Waren und Dienstleistungen im Wert von rund 15 Milliarden US-Dollar. Dort arbeiten weniger als eine Million Beschäftigte im Sektor.
Der Textilsektor ist auch wichtig in Bezug auf den Gesamtexport von Waren und Dienstleistung aus Indien. Sein Anteil macht rund 20 Prozent aus. Der Anteil des Textilhandels am gesamten Weltmarkt ist gering, er lag im Jahr 2004 bei nur 4 Prozent.
Mit 20 Prozent Anteil am gesamten indischen Export ist dieser Sektor weniger zentral, als z.B. in Bangladesh, wo sich rund 70 Prozent der gesamten Exporteinnahmen aus dem Textilhandel speisen. Die globale Rejustierung des Textilhandels im Jahr 2005, als die Einfuhrquoten für Exporte nach den USA und Europa wegfielen, wirkte sich anfänglich vorteilhaft auf die indische Textilindustrie aus. Die Exportzahlen stiegen an und Konkurrenten der Schwellenländer – Costa Rica, Mexico, Türkei, aber auch Griechenland, Spanien – verloren Anteile am weltweiten Textilhandel. Trotzdem liegt der Anteil indischer Textilien bei den Exporten in die USA oder nach Westeuropa weiterhin unter 10 Prozent, hinter dem Anteil von China/Hong Kong mit rund 20 Prozent.
Im Vergleich mit den Hauptkonkurrenten China und Bangladesh liegt der indische Textilsektor in der Lücke zwischen Billiglohn plus schwacher Währung (Bangladesh) und hoher auf Maschineneinsatz basierender Produktivität (China). In Nordindien beträgt der durchschnittliche Lohn in der Bekleidungsmittelindustrie um die 60 US-Dollar. Im Vergleich dazu haben ArbeiterInnen während der Unruhen in den Textilfabriken in Bangladesh einen Mindestlohn von 45 US-Dollar gefordert. Im Bezug auf Einsatz von Technologie lässt sich festhalten, dass Indien rund 60 Prozent aller Textilmaschinen importiert. Der Anteil Indiens am weltweiten Import von Textilmaschinen lag 2004 bei nur 5 Prozent, der Anteil Chinas bei 34 Prozent.

3.4.2 Bedeutung und Struktur der Textilindustrie in Gurgaon

Rund ein Viertel der in Indien für den Export produzierten Bekleidungstextilien kommen aus Gurgaon. Ein weiteres Viertel kommt aus dem benachbarten Faridabad und Okhla.
In Gurgaon gibt es einige Industriegebiete die eine besonders hohen Konzentration von Textilfabriken aufweisen. In Udyog Vihar Phase I, einer von mehreren größeren Industriezonen, gibt es rund hundert Textilfabriken mit einer durchschnittlichen Belegschaft von 500 ArbeiterInnen pro Schicht. Die Gesamtzahl der Textilfabriken in Gurgaon soll bei 350 liegen. Neben den mittelgroßen Fabriken gibt es Großfabriken, u.a. von Orient Craft, House of Pearl, in denen zwischen 4.000 und 10.000 ArbeiterInnen beschäftigt sind. Orient Craft allein betreibt fast ein Dutzend Fabriken mit insgesamt mehr als 70.000 ArbeiterInnen. Die meisten dieser ArbeiterInnen sind Lohnangestellte. Es gibt zwar Sollzahlen und Prämienmodelle, aber reine Akkordarbeit ist selten. Eine Quelle aus dem Jahr 2005 gab an, dass z.B. Hemden von Orient Craft für vier US-Dollar an Abnehmer in den USA verkauft werden und auf dem Markt dann rund 45 Dollar erzielen. Wenn man durch die großen Industriegebiete spaziert, sieht man fast an jeder Textilfabrik Aushänge: „Näher/Helfer gesucht“. Die Fluktuation ist hoch. Die Löhne der Facharbeiter liegen bei 4.000 bis 5.000 Rupies, ein vergleichsweiser guter Industrielohn. Dieser Monatslohn müsste allerdings auf das Jahr gerechnet relativiert werden, da Wellen von Masseneinstellungen- und entlassungen schnell aufeinanderfolgen – siehe Abschnitt weiter unten.
In den älteren Industriegebieten im Süd-Osten von Delhi sieht die Zusammensetzung anders aus. Dort gibt es viele kleinere Fabriken, Kellerwerkstätten, mehr StücklohnarbeiterInnen. Eines der älteren Industriegebiete ist Okhla. Es gewann vor allem mit der Verlagerung von Fabriken aus dem Stadtbereich von Delhi in den 1990ern an Bedeutung. Zwischen 2000 und 2003 gab es einen Einbruch, und viele Unternehmen sind über die Bundesstaatengrenze vom Regierungsbezirk Delhi nach Haryana, sprich Faridabad (20 km) und Gurgaon (40 km) weiterverlagert worden. Heute dürften in Okhla noch rund 100.000 ArbeiterInnen beschäftigt sein. Die Textilien erreichen Okhla meist bereits als bedruckte Stoffbahnen, das Zuschneiden, Nähen, Besticken und die Verpackung geschieht dann vor Ort. Die Industrie ist geschichtet, es gibt größere Exporteure, die in erster Linie Aufträge aus dem Ausland an Land ziehen und dann Auftragsarbeiten an lokale Unternehmen vergeben. Die größeren Hersteller vergeben oft Teile der Arbeit an Subunternehmer. Diese Kette reicht bis in die Heimarbeit, vor allem bei Stickereitätigkeiten. Eine Studie von Anfang 2000 hat folgende Wertzusammensetzung des exportfertigen Produkts aufgestellt: einfache Stoffbahnen (50 Prozent), Bleichen und Bedrucken (10 bis 15 Prozent), Zuschneiden und Näharbeit (10 bis 15 Prozent), Knöpfe und Accessoires (7 bis 8 Prozent), Fertigstellung und Verpackung (7 bis 8 Prozent), Stickarbeiten (25 Prozent Aufschlag auf den Verkaufspreis). Die Bekleidungsindustrie ist arbeitsintensiv. Es entfallen ca. 80 Prozent der Arbeitskosten auf Nähen und Zusammensetzen. Technologische Rationalisierung gibt es vor allem beim Bedrucken, Zuschneiden, der Stickerei und Verpackung.

3.4.3 Massenentlassungen von TextilarbeiterInnen, Oktober 2007

Laut Presseberichten haben sich viele Unternehmen in Gurgaon im Oktober 2007 dazu entschieden, ihre ArbeiterInnen für rund 40 Tage in einen Zwangsurlaub zu schicken bzw. LeiharbeiterInnen zu kündigen. Rund 70.000 ArbeiterInnen sind betroffen. Als Grund für diesen Schritt wird die rapide Aufwertung der Rupie genannt, deren Wert im Verlauf des Jahres 2007 gegenüber dem Dollar um mehr als 12 Prozent gestiegen ist. Die meisten Textilexporte gehen in die USA, und der Absatz wird durch die starke Rupie erschwert. Die Vereinigungen von Exportunternehmen kritisieren neben der Währungspolitik der Regierung, ähnlich wie die Automobilindustrie, vor allem die schlechte Infrastruktur, die die Exportkosten nach oben treiben, insbesondere die langen Umschlagzeiten in den Häfen. Sie gehen davon aus, dass der gestiegene Währungskurs in den letzten Monaten rund 4 Millionen ArbeiterInnen in Indien den Job gekostet hat.
Zum Beispiel hat Modelama eine der sechs Fabriken in Gurgaon komplett geschlossen und 1.000 ArbeiterInnen in unbezahlten Urlaub geschickt. Orient Craft exportiert 80 Prozent der gefertigten Waren in die USA und hat wegen des Exporteinbruchs im Herbst 2007 mehr als 3.000 ArbeiterInnen vor die Tür gesetzt. Viele migrantische ArbeiterInnen haben ihre Kinder von den lokalen Schulen nehmen und ihre Familie zurück ‘ins Dorf’ schicken müssen. Von anderen Unternehmen wird berichtet, dass sie Teile der Aufträge nach China, Indonesien, Vietnam und Bangladesh auslagern wollen, bzw. billigere Stoffe von dort beziehen wollen. In Pakistan und Bangladesh sind die Währungen im Herbst 2007 sogar leicht abgewertet worden, ein Wettbewerbsvorteil in einer Situation, in der in ganz Asien die Löhne und Preise auf ein ähnlich niedriges Niveau gedrückt worden sind. Die Exportunternehmen geben der Regierung die Schuld für die Währungsentwicklung. Diese antwortet, dass die Exportunternehmen mit den Folgen des Booms fertigwerden und den Währungsdruck in einen technologischen Sprung nach vorn transformieren müssen.

In Gurgaon wird das Paradox von kapitalistischem Boom und Krise überdeutlich. Unternehmen wie DLF und Reliance haben sich am industriellen Aufschwung, am Börsenboom und den steigenden Landpreisen in den urbanen Zentren aufgeblasen und ziehen nun enorme Kapitalströme an, vor allem aus Singapur und den vereinigten Arabischen Emiraten. Diese akkumulierenden Divisenreserven sorgen für eine Aufwertung des Rupies. Die einfließenden Kapitalströme sollen nicht nur in den Bau von Shopping Malls und Bürotürmen umgelenkt werden: DLF und Reliance sind die Hauptentwickler der Sonder-Export(!)-Zone in Gurgaon, der größten in Indien. Einer der Hauptstandbeine der SEZ sind die Textilparks, also Investitionen in genau die Industrie, deren Exportabsatz jetzt durch den boombedingten Währungsaufschwung einknickt. Das ganze wäre ein interessantes mathematisches Problem, wenn nicht das Schicksal tausender proletarischer Familien auf dem Spiel stände.

3.4.4 Berichte von TextilarbeiterInnen

Folgende Berichte von Textilarbeitern machen deutlich, dass die Unternehmen weder durch Druck auf die Löhne noch durch Ausweitung der Arbeitszeiten aus der Exportklemme kommen werden. Für die ArbeiterInnen wird die Zukunft noch unsicherer werden – Massenentlassungen drohen wegen Absatzschwierigkeiten und/oder Rationalisierungsschüben. Die Berichte zeigen aber auch, dass sich die Bedingungen in den Exportzonen in Gurgaon oder Okhla nicht groß von der in Vietnam oder Bangladesh unterscheiden, wo mit den ArbeiterInnenkämpfen der letzten Zeit auch die Zukunft des Exportregimes auf dem Spiel steht.

Arbeiten in der Gruft von Rani

In den Kellern von Hauz Rani gibt es viele Fabriken. Von außen würdest du sie nicht einmal erkennen. Die oberen Stockwerke sind als Wohnungen vermietet. Es gibt auch keine Unternehmensschilder. Auch auf den Stempelkarten, die sie an uns ausgeben, findest du den Namen des Unternehmens nicht. Zwischen 50 und 150 ArbeiterInnen werden in diesen Fabriken beschäftigt: Stoff zuschneiden, nähen, sticken, fertigmachen und verpacken.
In den Kellern ist die Situation mehr als schlecht. Hitze, Staub von den Stoffschnitten, Geruch nach Chemikalien. Es gibt oft kein Trinkwasser, wir müssen uns Wasser kaufen. Es gibt keinen Platz zum Essen in den Kellern. Viele ArbeiterInnen geben 300 Rupies im Monat für Essen von den Straßenständen aus. Die Mieten sind sehr hoch in Hauz Rani. Deswegen leben die meisten männlichen Arbeiter in den Fabriken. Ein Grab im Keller… Tausende leben und arbeiten in diesen Gräbern.
Die ArbeiterInnen, die die Fäden abschneiden, kriegen einen Festlohn von 1.200 bis 1.800 Rupies im Monat. Der Lohn eines Prüfers oder Büglers liegt bei 2.800 bis 3.000 Rupies. Die Vorarbeiter, Qualitätsprüfer und Zuschneider nennen sie hier Meister. Sie arbeiten schon lange hier und bekommen zwischen 4.200 und 7.000 Rupies. Kranken- oder Arbeitslosenversicherung bekommt niemand in Hauz Rani.
Die Direktoren bekommen Aufträge aus Gurgaon oder Okhla. Von da geht es dann in den Export. Neulich gab es einen Konflikt zwischen Bossen und ArbeiterInnen wegen der Akkordzahlung. Am 30. Juni 2007 legten ArbeiterInnen in einer benachbarten Fabrik die Arbeit nieder, der Akkord war zu mies. Die Produktion stand für drei oder vier Stunden still. Der Direktor zahlte dann 6,5 Rupies pro Stück, vorher bekamen die ArbeiterInnen 4,5 Rupies, gefordert hatten sie 7 Rupies.

LM Sagar Exports Arbeiter

In Okhla produzieren vier Fabriken von Sagar für den Export. Auf dem Schild am Tor steht immer Sagar, auf den Dokumenten in der Fabrik gibt es unzählige unterschiedliche Unternehmensnamen. Um den Leuten keinen Festvertrag mehr geben zu müssen, werden alle Neueingestellten auf dem Papier von einem Unternehmen zum anderen weitergegeben. Trotzdem geriet das Unternehmen in Schwierigkeiten. Seit 2002 werden Löhne regelmäßig zu spät gezahlt. Der Unmut unter den ArbeiterInnen wuchs. Die Direktion wollte 1.500 Festangestellte loswerden. Durch Einschüchterungen und willkürliche Behandlung schaffte sie es, 250 Leute rauszuschmeißen.
Als am 11. Februar 2006 die ArbeiterInnen der Finishing-Abteilung den Direktor Agraval nach den ausstehenden Löhnen des Januars fragten, antwortete dieser: „Wie könnt ihr es wagen, nach Löhnen zu fragen. In zwei Minuten schmeiße ich euch alle raus!“ Nach dem freien Sonntag kamen die ArbeiterInnen am 13. Februar um halb neun zur Fabrik. Vor dem Tor standen bereits fünf Kerle mit Knarren, fünfzehn weitere mit Knüppeln und auf dem Fabrikgelände liefen weitere mit Hockeyschlägern herum. Am Tor waren Briefe mit dem Kopf der jeweiligen Unternehmen angebracht, in denen alle ArbeiterInnen der Finishing-Abteilung aufgelistet waren. In den Briefen stand geschrieben, dass alle ArbeiterInnen mündlich nach ihrem letzten und ausstehenden Lohn gefragt hatten und dass das Unternehmen dem Gesuch stattgegeben hat. Die 100 ArbeiterInnen wurden von den bewaffneten Typen am Betreten der Fabrik gehindert. ArbeiterInnen in einer anderen Abteilung hatten sich kurz zuvor einer Gewerkschaft angeschlossen, da das Unternehmen seinen Anteil zur Arbeitslosenversicherung nicht gezahlt hatte. Die 100 ausgesperrten ArbeiterInnen schlossen sich am 15. Februar 2006 ebenfalls der Gewerkschaft an. Die Gewerkschaftsvertreter, der Vermittler und die Geschäftsleitung setzten sich zusammen, sprachen allerdings nur über Abfindungen. Die Weiterbeschäftigung der ArbeiterInnen stand nie zur Debatte. Kurz danach schaffte es die Unternehmensleitung dank des guten Zusammenspiels mit der Gewerkschaft mehrere hundert ArbeiterInnen einer anderen Sagar Fabrik auszusperren und zur Kündigung zu zwingen. Die ArbeiterInnen taten darauf nichts anderes, als sich wie üblich über den ‘Ausverkauf’ der Gewerkschaftsbürokraten zu beschweren. Die Fabrik in Okhla wurde geschlossen, dafür eine neue Fabrik in Faridabad unter dem Namen Target Fashion aufgemacht. Dort werden wohl keine Festeingestellten mehr arbeiten.

3.5 Die Autoindustrie

3.5.1 Übersicht Autoindustrie in Indien

Pkw
Die Produktion und der Absatz von Pkw in Indien ist im Vergleich zu den USA, West-Europa und Japan weiterhin gering. Im Jahr 2006 wurden 1,3 Millionen Pkw produziert, bei einer Bevölkerung von rund 1,3 Milliarden. Zum Vergleich, weltweit wurden 2006 rund 70 Millionen Pkw gebaut (Deutschland 5,4 Millionen, China 5,4 Millionen, Japan 11,5 Millionen, USA 11,2 Millionen). Anfang dieses Jahrtausends besaßen in Indien nur 7 von 1.000 Menschen ein Auto, verglichen mit 600 von 1.000 in Deutschland bzw. 800 von 1.000 in den USA.
Die globale Autoindustrie interessiert sich für Indien, zum einen wegen der Potentiale als neben China am stärksten wachsenden Absatzmarkt. Zum anderen aber auch auf Grund der niedrigeren Lohnkosten für zukünftige Ausweitung des Exports. Wobei die Exportzahlen noch niedrig sind: 2006 wurden weniger als 200.000 Autos exportiert. Die Automultis hoffen, dass sich die Wachstumsraten von durchschnittlich 8,6 Prozent seit 2003 fortsetzen werden.
Fast alle der großen Automobilunternehmen sind mittlerweile in Indien vertreten, allen voran Suzuki (700.000 Autos), Hyundai (340.000 Autos), Toyota (40.000), GM (70.000), aber auch Nissan, Ford, VW, Renault.
In einigen Bereichen überbeansprucht der Boom bereits die lokale Industrie. So kommen z.B. die Reifenhersteller nicht mit der Produktion nach. Vor allem Lkw-Reifen werden aus China importiert.
In Delhi, wo mehr Autos registriert sind als in Kalkutta und Bombay zusammen, sollen angeblich täglich 1.000 neue Pkw neu hinzukommen. Der Auto-Boom sorgt dort für einen weitgehenden Verkehrsinfarkt, übelsten Smog und rund 2.000 Verkehrstote im Jahr.

Motorräder und Roller
Indien ist der zweitgrößte automobile Zweirad-Markt und Hersteller der Welt. Die Verkaufszahlen stiegen von rund 100.000 in den frühen 1970ern auf 3,76 Millionen im Jahr 2000 und 7,9 Millionen im Jahr 2006. Rund 70 Prozent aller in Indien registrierten Automobile sind Zweiräder. Die Marktsättigung ist weiterhin gering. Auf 1.000 Erwachsene zwischen 18 und 50 Jahren kamen im Jahr 2000 hundert Motorräder, insgesamt sind das 42 Millionen. Die Entwicklung der Branche beschleunigte sich mit den Joint-Ventures in den 1980ern (Hero Honda, Bajaj Kawasaki, TVS Suzuki, Escorts Yamaha). Der Export von Zweirädern ist sowohl zahlenmäßig weiterhin beschränkt (rund 350.000 im Jahr 2005) als auch regional begrenzt (Asien, Afrika).

Autozulieferindustrie
Laut Statistiken der Automotive Component Manufacturers Association of India (ACMA) gab es 2005 landesweit rund 6.400 Unternehmen, die Teile für die Autoindustrie herstellen, allerdings sind mehr als 90 Prozent dieser Unternehmen den Kleinbetrieben oder dem informellen Sektor zuzuordnen. Die 6 Prozent Großbetriebe sollen für 77 Prozent der Produktion stehen.
Die meisten größeren Zulieferbetriebe erreichten Indien im Fahrwasser der Automobilunternehmen. General Motors führte Delphi ein, Ford öffnete Visteon die Tür.
Im Jahr 1998 betrug der Wert von exportierten Teilen 330 Millionen US-Dollar. Dieser wuchs bis 2002 auf 800 Millionen US-Dollar an und erreichte im Jahr 2006 zwei Milliarden US-Dollar. Mittlerweile sind rund 15 Prozent der Gesamtproduktion für den Export, dem steht eine Exportrate von Pkw von lediglich zwei bis drei Prozent gegenüber. Rund 62 Prozent des Teileexports gehen an die Automobilunternehmen in den USA und Westeuropa.

3.5.2 Bedeutung und Struktur der Autoindustrie in Gurgaon

Gurgaon und Faridabad im Süden Delhis sind wichtige Standorte der indischen Automobilindustrie. Laut einer Präsentation des Bundesstaats Haryana aus dem Jahr 2005 wurden mehr als die Hälfte aller Pkw und rund 60 bis 70 Prozent aller automobilen Zweiräder Indiens in diesem Industriegürtel hergestellt. Die Firmenbilanzen von Suzuki Maruti (Pkw), Hero Honda, Honda HMSI und Suzuki (Motorräder und Roller) bestätigen diese Regierungsstatistik. Hinzu kommen Automobile im weiteren Sinne, vertreten durch Escorts (Traktoren), Claas (Landmaschinen), Eicher (Lkw) und JBC (Erdbewegungsfahrzeuge). Rund die Häfte der IndustriearbeiterInnen des Staats Haryana sollen direkt oder indirekt in der Autoindustrie beschäftigt sein. Offiziellen Statistiken ist auf Grund des inoffiziellen Charakters des Großteils der Beschäftigungsverhältnisse nicht zu trauen. Der letzte Zensus von 2001 gibt eine Anzahl von 5,5 Millionen ‘urbanen LohnarbeiterInnen’ für Haryana an. Wenn man allein die reinen Montagewerke zusammenzählt, kommt man für Faridabad und Gurgaon auf rund 50.000 bis 60.000 ArbeiterInnen. Hinzu kommen 400 direkte Zulieferbetriebe für Maruti Suzuki, 240 für Hero Honda, außerdem hunderte Zulieferbetriebe der zweiten, dritten, vierten Reihe: für Maruti Suzuki sollen es angeblich 6.000 sein. Die Zulieferkette erstreckt sich bis in die industriellen Slumgebiete und urbanisierten Dörfer.

Ein Beispiel sind Gummischläuche für Verbrennungsmotoren. Diese erreichen in Form von Gummiblöcken das Industriedorf Mujesar, das eingekreist von Industriegebieten in Faridabad liegt. Nur die Verwinkelungen der Gassen und einzelne freilaufende Ziegen und Schweine erinnern an ein Dorf, ansonsten befinden sich dort in erster Linie einstöckige Garagen, in denen an Zerspanungs- und Drehmaschinen meist älteren deutschen Baujahrs gearbeitet wird. Man sieht auch viele einfache Hydraulikpressen und Schweiß- und Schleifgeräte. Frauen sitzen mit Körben von Plastikkleinteilen vor den Backsteinhütten, entgraten oder montieren. Die Zulieferkette von Suzuki und Honda verläuft hier. In einem Hinterhof drei weitere Garagen, jede Garage ein einzelnes ‘Unternehmen’. In einer Garage werden Türscharniere galvanisiert. Die Chemiebrühe steht die Arbeitern bis zu den Knöcheln. In der zweiten Garage sitzt eine Frau neben einem ohrenbetäubend lauten Stromgenerator und entgratet Metallteile. In der dritten sitzen zwei mit schwarzem Staub bedeckte Kinder an einfachen Schleifgeräten aus Einphasenmotoren und schleifen den Pressgrat von kurzen Gummischläuchen ab. Zwei ältere Arbeiter bedienen eine Handpresse. Die Frau bekommt monatlich 1.200 Rupies, die Kinder jeweils 800, für zehn bis zwölf Stunden Schichten, eine sechs, manchmal sieben Tage Woche. Einer der beiden Arbeiter ist der offizielle Besitzer des Unternehmens. Er hat zuvor als festeingestellter Arbeiter in einer Fabrik gearbeitet. Darüber bekommt er nun die Aufträge. Die Gummischläuche enden in Motoren von Mahindra (Jeeps), Maruti Suzuki und in der Eisenbahnindustrie. Sie werden auf dem Weg durch die Hände von ArbeiterInnen in vier, fünf weiteren Zulieferbetrieben gehen. Dabei kommt es vor, dass Teile mehrfach die 50 Kilometer zwischen Faridabad, Gurgaon und Manesar zurücklegen.

Je weiter wir uns den Montagewerken nähern, desto mehr nimmt der Kapitaleinsatz und nehmen, wenn auch in geringerem Maße, die Löhne zu. Nach den Slum-Hütten und Garagen folgen kleinere und mittelgroße Werkstätten. Viele der ‘gefährlichen Arbeiten’ wie Metallstanz- und Pressarbeiten wurden in diese Werkstätten ausgelagert. Die Arbeitsunfälle sollen nicht in den größeren und offiziellen Betrieben passieren. Dann die zweite Reihe der Zulieferbetriebe. Diese beschäftigen mehrere hundert ArbeiterInnen in arbeitsintensiven Vormontagetätigkeiten. Einige Berichte aus dieser Zulieferstufe findet ihr im Anschluss. Die direkten Zulieferer wie Delphi, Bosch, Mitsubishi, Denso, Motherson and Sona Koyo unterscheiden sich technologisch und arbeitsorganisatorisch kaum noch vom ‘westlichen Standard’ und dem der Montagefabriken. Auch aus diesen direkten Zulieferbetrieben gibt es Berichte von ArbeiterInnen. Im Zentrum stehen die Montagewerke von Honda HMSI, Hero Honda und Maruti Suzuki. Diese Werke funktionieren als Schrittmacher der regionalen industriellen Entwicklung. Sie nehmen durch Kapitalbeteiligung, Energieversorgung, Qualitätsmanagement und Logistik-Technologie direkten Einfluss auf die Zulieferer. Durch ihre Bedeutung und infrastrukturellen Ansprüche beeinflussen sie auch maßgeblich die regionale Politik. Nicht zuletzt für die lokale ArbeiterInnenklasse setzen die Bedingungen und Kämpfe in den Montagewerken Maßstäbe, daher drei längere Berichte über Auseinandersetzungen in den jeweiligen Werken.

Nicht nur die Autoteile zirkulieren in den Zulieferketten, auch die ArbeiterInnen zirkulieren und mit ihnen ihre Erfahrungen. Viele der LeiharbeiterInnen und Befristete sind erst Anfang 20, haben aber schon in mehreren Fabriken gearbeitet. Sie können Vergleiche ziehen. Frage irgendeinen Security Guard vor einem Call Center, irgendeinen Zigarettenverkäufer oder Auto-Rikshafahrer, sie werden irgendjemanden in der Autoindustrie kennen oder haben selbst dort gearbeitet. Gerade ‘ungelernte’ ArbeiterInnen zirkulieren auch zwischen den Sektoren. Die Möglichkeit, zu Fuß oder mit dem Rad zur Fabrik zu kommen ist wichtiger, als das Produkt der Arbeit. Es wird also z.B. zwischen Textilfärberei und Kabelbaummontage gewechselt. Auch die in der Fabrik existierenden Hierarchien setzen sich nach der Arbeit fort. Während die durch die Frühverrentung rausgeschmissenen Festangestellten Maruti Suzuki-Arbeiter kleine Reisebüros oder Bekleidungsläden aufmachen, verkaufen die entlassenen LeiharbeiterInnen davor Tee oder Kippen.

3.5.3 Maruti Suzuki, Zentrum der indischen Autoindustrie und des lokalen industriellen Netzes

Maruti Suzuki ist der größte Autoproduzent in Indien, mit einem Marktanteil von 40 bis 45 Prozent im Bereich Personenkraftwagen. Die Produktionskapazitäten der Werke in Gurgaon betragen über 730.000 Autos pro Jahr und wurden zumindest in den letzten Jahren voll ausgeschöpft. Den 730.000 von Suzuki gefertigten Autos stehen 1.3 Millionen Pkw die 2006 in ganz Indien produziert wurden gegenüber. Der Absatz in Indien ist von Bedeutung für Suzuki. So verkauft das Unternehmen sechs mal mehr Autos in Indien als in den USA. Suzuki investiert weiter in Gurgaon. Anfang 2007 wurden ein neues Montagewerk und Diesel-Motorenwerk in Manesar eröffnet. Neben der Pkw-Produktion will Suzuki auch die Stückzahlen des Motorradwerks in Gurgaon aufstocken.
Gurgaons Entwicklung als urbanes und industrielles Zentrum begann mit der Eröffnung der Maruti Suzuki Fabrik. Über die Zulieferketten geben die Montagewerke Suzukis weiterhin die Takte in die Industriegebiete im Süden Delhis weiter. Maruti Suzuki bindet viele der größeren Zulieferbetriebe auch als Energielieferant an sich, versorgt und abhängig vom unternehmenseigenen Kraftwerk. Die enge Verbindung mit der japanischen Industrie spielt nicht nur im Werk und beim Technologietransfer und Austausch von Arbeitskräften eine Rolle, auch bei der Entwicklung der Industriezonen. So wurde z.B. das Industriegebiet Manesar zusammen mit japanischen Entwicklungsexperten entworfen. Die zukünftige Bedeutung des Exports für die lokale Autoindustrie hat bereits heute Auswirkungen auf die staatliche Infrastrukturplanung. So wird z.B. an einer neuen Cargo-Eisenbahnstrecke von Delhi in die Exporthäfen gebaut.
Der Moloch steht auf sumpfigem Boden. Die Kernfabriken sind umzingelt von einem Netz an Fabriken, in denen eine unterbezahlte, junge und mobile Arbeitskraft den Großteil der Belegschaften stellt. Maruti Suzuki muss dafür sorgen, dass die Konflikte nicht ins Zentrum der Maschinerie durchschlagen. Bis in die 1990er Jahre ist Maruti Suzuki dies durch eine Mischung aus relativ hohen Löhnen für die Festangestellten und Einbindung von Gewerkschaft und lokaler politischer Klasse bei der Konfliktbewältigung gelungen. Im Jahr 2000/01 wurde ein Frontalangriff auf die festangestellten ArbeiterInnen zur Vorbedingung für die weitere Umstrukturierung. Seit dem werden massenhaft LeiharbeiterInnen auch in den Montagehallen eingesetzt. Rund sechs Jahre später, am 12. November 2007 erklärt Jagdish Khattar, der Geschäftsführer von Maruti Suzuki, in der Economic Times, dass Maruti Suzuki ohne den Streik von 2001 heute durch eine zu große und zu gut bezahlte Belegschaft gelähmt wäre.
Die folgende Zusammenfassung der Umstrukturierung bei Maruti Suzuki hat wie die meisten der Studien den Mangel, dass die aktuelle Situation der LeiharbeiterInnen kaum reflektiert wird. Die Ruhe im Zentrum scheint trügerisch. Maruti Suzuki hat sich bei der Produktion, z.B. des neuen Verkaufschlagers SX4 (Preis: 690.000 Rupies) von einer schlechtbezahlten ArbeiterInnenfigur (Lohn: 5.000 Rupies) abhängig gemacht, die in der letzten Zeit in anderen Großfabriken der Gegend genügend Beispiele dafür geliefert hat, kämpfen zu können.

-Chronologie der Umstrukturierung
-Maruti Suzuki und die Gewerkschaften
-Die Aussperrung und die Repression 2000/01
-Marutis Suzukis Arbeitskraft-Regime
-Maruti Suzukis Zuliefer-Regime

Chronologie der Umstrukturierung

Jahr / Anzahl der Festeingestellten / Jahresstückzahl Pkw

1985 / 2.800 / 48.000
1991 / 3.900 / 121.000
1992 / 4.000 / 128.000
1999 / 5.800 / 350.000
2004 / 3.800 / 540.000
2007/ 3.800 / 730.000

1983 bis 1985
Eröffnung der Fabrik zusammen mit Joint-Venture Suzuki (26 Prozent Anteil). Fast alle Teile werden aus Japan importiert, nur einige Teile (Reifen, Sitze, Scheiben) kommen aus Indien. Bis in die 1990er weigert sich Suzuki, ein Getriebewerk in Indien anzusiedeln. Die wichtigen Komponenten werden weiterhin angeliefert. Im Werk arbeiten nur 900 Festangestellte. Maruti Suzuki etabliert eine Unternehmensgewerkschaft.

1985 bis 1991
Der Anteil an ‘lokal’ produzierten Teilen wird von 23 Prozent Mitte der 1980er auf über 70 Prozent im Jahr 1991 gesteigert. Im Jahr 1988 führt Maruti Suzuki einen Produktivitätsbonus für die Beschäftigten ein, dessen Anteil am Gesamtlohn in den nächsten Jahren steigen wird. Im Jahr 1991 wird massiv in neue Werksteile investiert (Lackiererei, Schweißanlagen, Motorenmontage). Zeitgleich verkündet die Regierung die Liberalisierung des Automarkts, und neue Firmen dürfen offiziell in Indien fußfassen.

1992 bis 1999
Bis Ende der 1990er behält Maruti Suzuki einen Marktanteil an Pkw von um die 80 Prozent. Lediglich 3 Prozent der Pkw werden exportiert (2000). Der Staat reduziert seinen Firmenanteil, Suzuki wird im Jahr 1992 zum Hauptaktionär.
Maruti Suzuki halbiert zwischen 1992 und 1997 die Anzahl der offiziellen direkten Zulieferer von 800 auf 400. Ende 1997 wird ein großer Zulieferpark in der Nähe des Hauptwerks eröffnet, der Bundesstaat Haryana garantiert Infrastruktur und Steuervorteile.
Ab 1992 werden kaum ArbeiterInnen mit Festvertrag eingestellt. Die meisten Neuen werden über sogenannte Praktika oder Ausbildungen beschäftigt. So stellen die Auszubildenden im Jahr 1996 rund 15 Prozent der Belegschaft. Die Lohnkosten – Managergehälter eingeschlossen – betrugen im Jahr 1996 nur 1,4 Prozent der Gesamtkosten. Im Jahr 1995 kam es zu einem zweitägigen Streik um die Produktivitätsprämien.

2000 bis 2001
Ein Konflikt um die geplante Änderung des Produktivitätsprämienmodells beginnt im Oktober 2000. Er mündet in eine Aussperrung, und rund 500 Auszubildende verlieren ihren Job. Nach der Aussperrung gelingt es der Unternehmensführung durch Repression ein Frühverrentungsprogramm durchzusetzen. Rund 1.000 Festangestellte verlassen während der ersten Phase das Werk. Die Einstellung von LeiharbeiterInnen nimmt zu. Maruti Suzukis Marktanteil beträgt zu dieser Zeit noch rund 58 Prozent, allerdings bei weiter steigenden Absatzzahlen.

2002 bis 2003
Das Verhältnis produzierter Pkw pro Jahr und Beschäftigtem ist seit 1995 von 43 auf 77 gestiegen. Im Vergleich zum Japanischen Suzuki-Werk liegt die Produktivität weiterhin auf geringem Niveau. Während in Indien 24 Stunden benötigt werden, um ein Auto herzustellen, braucht man im Japanischen Werk nur 16 Stunden (2002).
Zweites Frühverrentungsprogramm im Jahr 2003. Rund 900 festangestellte ProduktionsarbeiterInnen gehen. Ein neues Produktivitätsprämienmodell wird eingeführt. Es bindet den Bonus, wie vom Management gefordert, an die Verkaufszahlen, Qualität, Anwesenheit.
Zwei Streiks erschüttern die Produktion bei Maruti Suzuki. Im April streiken Lkw-Fahrer landesweit, und die Produktion geht runter auf 30 Prozent, im August und September streiken ArbeiterInnen bei einem Zylinderblockzulieferer.

2004 bis 2005
Die Anzahl der festangestellten ProduktionsarbeiterInnen beträgt nur noch 2.100, dazu kommen 1.700 Aufpasser und mittleres Management. Rund 10 bis 15 Prozent der LeiharbeiterInnen sind ehemalige Festangestellte. Im Jahr 2006 exportierte Maruti Suzuki 50.000 Pkw.

2006
Es verbleiben 1.300 Festangestellte ArbeiterInnen in der Produktion, die Zahl der LeiharbeiterInnen hat sich auf 3.700 erhöht. In einer Maschinenhalle kommt es zu einem eintägigen wilden Streik der LeiharbeiterInnen. Der Streik wird durch die Entlassung einiger ArbeiterInnen beendet. Aus der Firmenbilanz des dritten Vierteljahres 2005/2006:
Einnahmen: 322079.00 lakh (1 lakh = 100.000) Rs
Material: 239331.00 lakh Rs
Lohnkosten: 5839.00 lakh Rs
Profit: 33901.00 lakh Rs
Aktienanteil der Regierung: 18,5 Prozent

2007
Das neue Montagewerk in Manesar mit einer anfänglichen Kapazität von 100.000 Pkw pro Jahr nimmt die Arbeit auf. Die Produktion soll bis 2010 auf 300.000 gesteigert werden. Neben dem Werk wird ein Diesel-Motorenwerk eröffnet. Ein Großteil der Motoren sollen exportiert werden. Einige neue Joint-Venture-Fabriken in Manesar, u.a. von Magneti Marelli, sollen dieses Werk mit Teilen beliefern.
Laut Angaben eines Arbeiters im neuen Montagewerk werden dort in der Montage fast nur gelernte PraktikantInnen eingesetzt, rund 700. Ihr Lohn beträgt 6.500 Rupies im ersten und 8.000 Rupies im zweiten Jahr. Im Vergleich verdient ein Festangestellter im alten Montagewerk um die 18.000 bis 28.000 Rupies.

Maruti und die Gewerkschaften
Angesichts der lokalen und nationalen Bedeutung Maruti Suzukis war die Frage, wer die Gewerkschaft im Werk kontrolliert, von Anfang an ein umkämpftes Politikum. Die erste Gewerkschaft wurde Anfang der 1980er vom Firmenleiter selbst eingesetzt. Er ‘übernahm’ die Gewerkschaftsführung aus dem staatlichen Betrieb, in dem er zuvor eine leitende Position innehatte. Die Antragsformulare auf Mitgliedschaft wurden zusammen mit den zu unterschreibenden Arbeitsverträgen ausgehändigt.
Mitte der 1980er fühlte sich eine größere Fraktion innerhalb des mittleren Managements durch die Gewerkschaft ignoriert. Sie gründete zusammen mit ProduktionsarbeiterInnen eine eigene Gewerkschaft, die sich dem Dachverband der HMS (*) anschloss. Der Versuch, eine ‘ArbeiterInnengewerkschaft’ zu etablieren, mündete 1986 in einem zweitägigen Streik, der allerdings unterdrückt wurde. Die Arbeitermilitanten wurden rausgeschmissen.
In den frühen 1990ern versuchte die Landesregierung von Haryana mehr Einfluss auf Maruti Suzuki zu nehmen, u.a. durch die Bildung einer der regierenden Partei nahestehenden Gewerkschaft. Es kam zu kurzen Streiks und Aussperrungen, die vor allem durch die Drohung Maruti Suzukis, das Werk aus Haryana zu verlagern, unter Kontrolle gehalten wurden. Mitte der 1990er gewann eine ‘Management-kritische’ Fraktion die Gewerkschaftswahlen. Diese wurde im Jahr 2000 in einen Konflikt um das Produktionsprämienodell verwickelt, der von der Geschäftsführung zum Aufhänger einer dreimonatigen Aussperrung gemacht wurde. Nach dieser Niederlage war das Selbstbewusstsein der ArbeiterInnen am Boden, und die Geschäftsführung konnte Anfang 2001 zum eigentlichen und vorbereiteten Schlag ausholen und durch Repression und Abfindungen die Arbeitsplätze von insgesamt mehr als 2.000 Festangestellten kürzen. Mit dem Ende des Konflikts wurde die ‘unabhängige Gewerkschaft’ vom Unternehmen ab- und eine Unternehmensgewerkschaft eingesetzt.
Der Kampf um die Produktivitätsprämien und der anschließende Aussperrung und Repression zur Jahreswende 2000/01 hatte – wir fünf Jahre später der Kampf bei Honda HMSI – große Auswirkungen auf den Erfahrungsschatz der (lokalen) ArbeiterInnenklasse. Daher im folgenden eine Zusammenfassung des Konflikts.

Die Aussperrung und die Repression 2000/01

Neben Forderungen nach Festverträgen für alle LeiharbeiterInnen und nach einem Ende der Auslagerungen von Produktionseinheiten an Zulieferer stand das Modell der Produktivitätsprämien im Zentrum des Ende 2000 ausbrechenden Konflikts.
Die Produktivitätsprämien wurden 1986 eingeführt und betrugen damals monatlich rund 250 Rupies. Dieser Betrag stieg bis zum Jahr 2000 auf 6.000 Rupies und machte damit rund ein Drittel des Lohns aus. Die Prämie war zuallererst an das Produktionsvolumen gebunden und dieses hatte sich in den letzten Jahren enorm ausgeweitet. Das Unternehmen wollte diese Bindung lösen und argumentierte, dass das höhere Produktionsvolumen in erster Linie auf Grund der produktiven Investitionen möglich geworden sei und dass andererseits Absatzprobleme beständen. Die Prämien sollten also an die Unternehmenserträge und die Verkaufszahlen gekoppelt werden.
Wurde im Jahr 1986 eine Norm von 41,5 Autos pro Jahr und Beschäftigtem festgesetzt, so kündigte das Unternehmen diese Norm einseitig auf. Im Jahr 1999 betrug das Verhältnis bereits 107 Autos pro Beschäftigtem, ohne dass die ArbeiterInnen wie vorgesehen für diese Produktivitätssteigerungen kompensiert wurden. Laut ArbeiteraktivistInnen kollaborierte die damalige Gewerkschaftsführung mit dem Unternehmen, um diese Normsteigerungen durchzusetzen. Als die ‘unternehmenskritische’ Gewerkschaftsfraktion die Oberhand gewann, machte sie die Produktivitätsprämien zum Steckenpferd ihrer Legitimierung. Verhandlungen zur Nachbesserung des Modells wurden Ende 2000 abgebrochen.
„Während der dann entstehenden Auseinandersetzung verkündete Maruti, dass jeder Arbeiter dem Unternehmen monatlich 22.000 Rupies kostete. Würde man der Gewerkschaftsforderung nachkommen, so stiegen diese Kosten auf 38.000 Rupies. Ein Blick auf den Jahresbericht des Unternehmens relativiert diese Aussagen. Die vom Unternehmen gegebenen Zahlen für Lohnkosten – die rund zwei Prozent des Umsatzes ausmachen – lassen auf eine monatliche Lohnhöhe von 13.750 Rupies für Produktionsarbeiter schließen“. (PUDR Bericht – siehe Quellen)

Chronologie der Auseinandersetzung

9. September 2000
Der Konflikt beginnt symbolisch. ArbeiterInnen kommen mit einer schwarzen Armbinde zur Arbeit. Ein paar ArbeiterInnen beginnen einen Hungerstreik am Werkstor. Neun Arbeiteraktivisten werden suspendiert (*). Erst eine plötzliche Arbeitsniederlegung von rund 900 LeiharbeiterInnen (sie fordern bessere Bezahlung und Festverträge) sorgt für größere Unruhe. Der Streik wird unterdrückt, die Unternehmensgewerkschaft distanziert sich von ihm, der Konflikt um die Prämien schwelt weiter.

3. Oktober 2000
Zweistündige Arbeitsniederlegung während jeder Schicht für die nächsten acht Tage. Während dieser Streiks und der späteren Aussperrung wird die Produktion durch das mittlere Management, angeheuerten ArbeiterInnen von Zulieferern, PraktikantInnen und LeiharbeiterInnen aufrechterhalten. Diese verließen über Tage nicht das Werk.

12. Oktober 2000
Gewerkschaftsvertreter lehnen ein Unternehmensangebot für ein neues Prämienmodell am Vorabend ab, morgens blockieren mehrere Hundertschaften der Polizei den National Highway und die Fabrik. Maruti fordert die ArbeiterInnen auf, eine individuelle Einverständniserklärung zu unterschreiben (keine weiteren Arbeitsniederlegungen, kein Langsamarbeiten). Die ArbeiterInnen weigern sich, das Unternehmen erklärt den Streik für illegal, eine dreimonatige Aussperrung beginnt.

16. Oktober 2000 bis 3. Januar 2001
In diesem Zeitraum finden verschiedene Demonstrationen und Sitzstreiks vor allem im Regierungsviertel in Delhi statt. Im Laufe der Aussperrung werden 92 ArbeiterInnen gefeuert und 600 der 4.800 Ausgesperrten unterzeichnen die Einverständniserklärung. Die Aussperrung endet mit einem Treffen der Gewerkschaft, Vertretern des Minsteriums für Industrie und der Unternehmensführung. Die Gewerkschaft unterschreibt das vom Management vorgeschlagene Prämienmodell, das Unternehmen verzichtet auf ‘individuelle’ Einverständniserklärungen. Die Gewerkschaft unterzeichnet einen ‘kollektiven’ Verzicht auf weitere Aktionen und Forderungen. Dieser ‘unternehmenskritischen’ Gewerkschaft wird kurz danach vom Unternehmen die Anerkennung entzogen.

Die Repression und die erzwungenen Abfindungen

Die ArbeiterInnen hatten viele Kundgebungen in Delhi miterlebt, Reden von PolitikerInnen und GewerkschaftsführerInnen gehört und miterlebt, dass all dies wenig Einfluss auf die Unternehmenspolitik hatte. Jetzt kehrten sie ‘allein’ zurück in die Fabrik. Sie mussten mit vier Monaten Lohnausfall zurechtkommen und dem nächsten und eigentlichen Angriff der Unternehmensleitung. Durch verschiedene Mittel und Wege versuchte das Management die ArbeiterInnen dazu zu bringen, ein Angebot zur Frühverrentung, de facto Abfindungen zu akzeptieren. Die Arbeit extrem verdichtet. Hunderte von Auszubildenden sind nach der Aussperrung rausgeschmissen worden, die verbleibenden ArbeiterInnen sollten den Ausfall voll kompensieren. Abteilungsleiter und Aufpasser bekamen Zielvorgaben für die Anzahl von Leuten, die sie aus ihrem Zuständigkeitsbereich rausekeln sollten. ArbeiterInnen wurde keine Zeit mehr gegeben, zu Toilette zu gehen, ältere Lager- oder BüroarbeiterInnen wurden ans Band versetzt, ArbeiterInnen wurden mit Video-Kameras bei der Arbeit gefilmt und mussten anhand des Filmmaterials ‘Korrektur-Sitzungen’ durchlaufen, ArbeiterInnen wurden von ihrem Aufpasser ‘kalt gestellt’, d.h. sie mussten die Schicht auf einem Stuhl in einer Ecke absitzen und sich Sprüche von vorbeikommenden Managern anhören. Die Anwesenheitsnormen, jetzt Teil der Prämienkalkulation, wurden verschärft. Jedem, der nur eine Minute zu spät kam, wurde eine halbe Schicht Lohn gekürzt, gleichzeitig wurde der Transport mit Unternehmensbussen eingestellt. Einzelne ArbeiterInnen wurden von Unternehmensvertretern bei sich zu Hause besucht, um sie zum Unterschreiben des Abfindungsprogramms zu überreden.
Ein ehemaliger Maruti-Arbeiter, den wir in Faridabad trafen und der uns von dieser Zeit erzählte, war auch rund sechs Jahre danach noch voll Wut und Anspannung. Er erzählte auch, dass einige KollegInnen sich während dieser Zeit das Leben nahmen oder dies versuchten. Diese Zeit der Repression dauerte neun Monate, bis dann im Oktober 2001 mehr als tausend ArbeiterInnen das Abfindungspaket (bis zu 100.000 Rupies pro Beschäftigtem) ‘akzeptierten’. Zwei Jahre später gingen weitere 1.200 festangestellte Beschäftigte.

Marutis Arbeitskraft-Regime

Mit Aufnahme der Produktion Anfang der 1980er führte Maruti Suzuki einige für viele ArbeiterInnen bisher unbekannten Stil des Personalmanagements ein, z.B., dass alle ArbeiterInnen, ob HelferInnen oder VorarbeiterInnen, die gleiche Uniform trugen, dass die ProduktionsarbeiterInnen zusammen mit dem mittleren Management in der Kantine aßen, dass die MaschinenführerInnen ihren Arbeitsplatz selber fegen mussten und dafür keine ‘untergeordnete’ Reinigungskraft zuständig war. Dies sind heute noch in vielen größeren Fabriken ungewöhnliche Regelungen. Es gab Qualitätsrunden und Teamsitzungen, in dem der Anschein erweckt wurde, dass ArbeiterInnen mitbestimmen können. Rund ein Drittel der Festangestellten wurden auch zu einem Austausch nach Japan geschickt. Selbst zwanzig Jahre später sind Auslandsreisen außerhalb der Reichweite für manuelle ArbeiterInnen. Dort wurden sie in Gastfamilien untergebracht. Sie arbeiteten im Werk von Suzuki, aber Suzuki zahlte für sie weniger als für ortsansässige LeiharbeiterInnen. Hinzu kam die integrative Funktion des relativ hohen Lohns: Maruti-ArbeiterInnen gehörten zu den bestbezahltesten Industriearbeiter Indiens. Ihr Lohn lag (und liegt) bis zu fünf, sechs, sieben Mal so hoch wie der ihrer KollegInnen in kleineren Fabriken. Maruti war eines der wenigen Unternehmen in Indien, die Werkswohnungen für seine FacharbeiterInnen und kleinere Angestellte bauen ließen. Dies hat sich seit Mitte der 1980er nicht mehr wiederholt.
Die Kehrseite der paternalistischen Medaille zeigte sich zuerst für die vielen schlechtbezahlten PraktikantInnen und Auszubildende. Diese wurden ab 1987 nicht mehr übernommen, sondern höchstens als LeiharbeiterInnen wiedereingestellt, z.B. auch als Streikbrecher während der Aussperrung Ende 2000. Nach der Repression 2001 werden massenhaft LeiharbeiterInnen eingestellt, die die bis 2003 rausgekanteten 2.200 Festangestellten ersetzten. Die LeiharbeiterInnen tragen heute andere Arbeitskleidung als die Maruti Suzuki-Beschäftigten und sind von den sonstigen Unternehmensleistungen ausgeschlossen. Im Jahr 2006 sind über 3.000 ArbeiterInnen über 20 unterschiedliche Leihfirmen eingestellt. Sieben Kontraktoren beschäftigen Leute für die direkten Produktionsarbeiten in der Montage, im Lack, der Teileproduktion. Offiziell hat Maruti Suzuki nur eine Lizenz für die Beschäftigung von 1.000 LeiharbeiterInnen in Nebenbereichen, also z.B. Kantine, Reinigung. Einige ehemalige Festangestellte arbeiten mittlerweile als Kontraktoren. Maruti präsentiert Ausschreibungen für einzelne Abteilungen und bekommt Angebote von verschiedenen Leihfirmen. Maruti kümmert sich kaum um die Vorgeschichte der oft in großen Gruppen eingestellten (200 bis 300) neuen Arbeitskräften. Wenn sie Ärger machen, werden sie direkt gekündigt. Verglichen mit den Löhnen der Festangestellten von 18.000 bis 30.000 Rupies verdienen die LeiharbeiterInnen mit 4.500 bis 5.500 Rupies wenig.

Marutis Zuliefer-Regime

Als die Produktion bei Maruti anlief, kamen die meisten Teile noch aus Japan. Im nächsten Schritt wurde, meist über direkte Firmenbeteiligung oder Joint-Ventures, die erste Zulieferkette aufgezogen (z.B. Firmen wie Denso, Koyo Steering). Der Anteil von ‘lokal’ hergestellten Teilen am fertigen Pkw stieg bis Ende der 90er auf 70 Prozent. Die Stahlblech-Rollen kamen zumindest bis 2002 weiter aus Japan und Südkorea.
Einige Hauptzulieferer von Maruti sind direkt auf dem Firmengelände angesiedelt, so z.B. der Sitzehersteller Bharat Seats. Viele andere sind in den Zulieferparks und Industriegebieten um die Montagewerke herum angesiedelt, und z.T. mit Steuerbegünstigungen vom Staat und Energieversorgung von Maruti angelockt worden. Im Jahr 2000 generierte das Maruti Kraftwerk rund 30 Prozent der für die Industrie in Gurgaon benötigte Energie. 50 Prozent des Stroms geht an Maruti selbst, der Rest an die Hauptzulieferer oder in das allgemeine Netz.
Laut Angaben eines ehemaligen Festangestellten gibt es nur geringe Lagerbestände bei Maruti Suzuki selbst. Wenn die Anlieferung von bestimmten Teilen wie Frontschürzen oder Sitzen für länger als drei Stunden unterbrochen bzw. verspätet würde, hätte dies Auswirkungen auf die Produktion. Allerdings passiert dies heutzutage selten. Maruti machte den Hauptzulieferern zur Auflage, ein Teilelager im 10 km Radius zum Werk zu betreiben.
Parallel zum Angriff auf die Festangestellten strukturierte Maruti Suzuki seine Zulieferkette um, reduzierte die Anzahl der direkten Zulieferer von 800 im Jahr 1998 auf 400 im Jahr 2000. Rund 250 dieser direkten Zulieferer sind in Haryana (vor allem Gurgaon, Faridabad) angesiedelt. Rund 60 dieser Firmen hingen im Jahr 2000 von Maruti als Hauptkunden ab, über 90 Prozent ihrer Produktion gingen an den Autohersteller.
Eines der Hauptprobleme der Zulieferkette bleibt die Infrastruktur. Maruti gibt enorm viel Geld für den Transport von Teilen aus, vor allem mit Lkw. Die Transportkosten lagen Ende der 90er doppelt so hoch wie die allgemeinen Lohnkosten des Werks. Die Straßenverhältnisse sind weiterhin nicht just-in-time-fähig. Die Lkw-Fahrten in die Häfen von Chennai dauern acht bis neun Tage. Für die Anlieferung von Material (vor allem Stahl) und geplanten Ausweitung des Exports – von aktuell 50.000 auf 250.000 im Jahr 2009 – sind dies Probleme, die es zu lösen gilt, wie Artikel aus der Hindustan Times vom 24. Juni 2007 verdeutlicht. In dem Interview sagt der Unternehmensführer Khattar: „Die Reise beginnt mit Lkw, die die Autos von Gurgaon zu einem Eisenbahnumschlagplatz fahren. Ein Zug für 120 Autos erreicht alle drei, vier Tage diesen Umschlagplatz, fährt die Autos dann 1.140 Kilometer zu einem 150 km nördlich von Mumbai gelegenen Güterbahnhof. Von dort geht es weiter mit Lkw zum Hafen. Viele Autos erreichen diesen mit Lackschäden. In Indien dauert es durchschnittlich 84 Stunden, um ein Schiff zu ent- und beladen, verglichen mit 12 Stunden in Singapore. Von hier zu exportieren ist die Hölle.“ Für 2010 ist die Inbetriebnahme einer Bahndirektverbindung von Gurgaon zu den Häfen anvisiert.

3.5.4 Berichte von ArbeiterInnen aus der Zulieferindustrie
(Motherson Sumi, Yamaha Motors, Talbros, Super Auto, Alpha Instruments, Anu Industries, Lumax, Breaks India, Omax, Lkw-Fahrer)

Die folgenden Berichte basieren auf Erzählungen von jungen Arbeitern aus der automobilen Zulieferindustrie. Die meisten der Fabriken gehören zu den direkten Zulieferbetrieben von Hero Honda oder Maruti Suzuki, d.h. es sind größere und moderne Betriebe mit einem relativ hohen technologischen Niveau.

Arbeiter von Motherson Sumi Systems

Motherson Sumi Systems Limited (MSSL) ist ein Joint Venture von zwei japanischen Automobilzulieferern und der indischen Motherson Group. MSSL ist der größte Kabelbaumhersteller Indiens und einer der größten Hersteller von Plastikkomponenten für die Autoindustrie. Motherson hat 20 eigene Fabriken und 18 Joint-Venture-Werke in Indien und Verbindungen mit deutschen Unternehmen (Schefenacker Motherson Limited, Mothersonsumi Reiner GmbH, Webasto AG, Pudenz Wickmann GmbH, G + S Kunststofftechnik GmbH und Draexlmaier).
Motherson ist ein Beispiel der doppelten Internationalisierung der indischen Autozulieferindustrie: zum einen weiten sich die Exporte von Teilen nach USA und Europa aus – bei Motherson machen die Exporte bereits 30 Prozent des Umsatzes aus; zum anderen werden dort auch kleinere Zulieferbetriebe von indischen Unternehmen übernommen, um entweder vor Ort produzieren oder Anlagen nach Indien verlagern zu können, wie im Fall der Webasto AG. In Gurgaon beliefert Motherson in erster Linie Maruti Suzuki (27 Prozent des Umsatzes im Jahr 2005) und Hero Honda.
Von den 2.500 in der Fabrik beschäftigten ArbeiterInnen sind 100 festangestellt, die anderen sind alle Befristete. Die Fabrik wurde vor fünf Jahren in Gurgaon eröffnet. Die meisten Festangestellten wurden damals aus der Fabrik in Noida (40 Kilometer Entfernung) abgezogen. In der Fabrik arbeiten 1.500 junge Frauen und 1.000 junge Männer. Die jungen Männer schmeißt man nach sechs Monaten Beschäftigung raus, um zu vermeiden, dass man sie festeinstellen muss. Die meisten Mädchen arbeiten länger als sechs Monate, denn sie sind unverheiratet, d.h. das Unternehmen rechnet damit, dass sie mit der Heirat die Arbeit aufgeben werden und keine Ansprüche auf Festeinstellung erheben werden. Es werden nur Leute eingestellt, die die 10. Schulklasse abgeschlossen haben und die zwischen 18 und 22 Jahre alt sind. Leute die älter sind, werden nicht genommen.
Bei Motherson arbeitet man in drei 8-Stunden Schichten, wobei man bereits eine halbe Stunde vor Schichtbeginn in der Fabrik sein muss. Für die Frühschicht schickt das Unternehmen Busse in die umliegenden Stadtteile, bis an die Grenze zu Delhi, rund 30 Kilometer. Dort müssen die Leute um vier Uhr morgens einsteigen. Man muss also um drei oder halb vier aufstehen. Besonders im Winter ist das schwierig. Die jungen Frauen müssen von ihren Familienangehörigen jeden Morgen zur Bushaltestelle gebracht und dort nachts abgeholt werden. Die Busse sind voll, die jungen Männer müssen oft stehen. In der Nachtschicht arbeiten nur Jungs, und für die Nachtschicht gibt es auch keine Busse, da müssen die Leute zusehen, wie sie zur Fabrik kommen.
In der Fabrik arbeiten Group4 Wachmänner. Zwei stehen immer in der Kantine, einer ist immer im Bus. Auch auf Grund der Tatsache, dass so viele junge Männer und Frauen zusammen in der Fabrik sind. Wenn sich ein junger Mann und eine junge Frau am Band zu lange miteinander unterhalten, dann gibt es eine Verwarnung vom Aufpasser oder der Mann wird woanders hin versetzt. Ein anderes Beispiel gab es beim letzten Holi-Festival (einer Art Karneval, an dem sich Leute gegenseitig mit Farbe bemalen und bewerfen). Das Unternehmen hat alle Art von Holi-Aktivitäten in den Bussen und in der Fabrik verboten. Einige Leute haben trotzdem Farben in die Fabrik gebracht und wurden direkt gekündigt.
Eine halbe Stunde vor offiziellem Schichtbeginn müssen die ankommenden ArbeiterInnen den Arbeitsplatz saubermachen, während die anderen noch arbeiten. Dann gibt es ein Treffen mit den VorarbeiterInnen. Es gibt einen enormen Druck, die Produktionszahlen zu erhöhen. Stündlich muss man über den Produktionsstand informieren. Das Soll wird von den acht Stunden auf die Stunde runtergebrochen, allerdings werden die Pausen nicht eingerechnet. Man muss die Pausenzeiten also aufholen oder es irgendwie schaffen, die tatsächlichen Produktionszahlen zu verstecken. Einige, die dies nicht schaffen, haben nicht mal Zeit fürs Essen. Die VorarbeiterInnen schreien die Leute ständig an, fordern das Soll. Der Typ von der Qualitätskontrolle sagt, dass er mit den Produktionszahlen nichts am Hut hat, dass wir gute Qualität liefern sollen. Wir Arbeiter werden von beiden Seiten eingequetscht. Die fertigen Teile werden drei Mal täglich von einem Lkw abgeholt und zu Maruti Suzuki gefahren, also praktisch um die Ecke, keine zwei Kilometer. Vier andere Lkw gehen zu anderen Werken, u.a. zu Honda HMSI.
Bei Motherson werden nur wenige Überstunden gemacht, aber wenn es Überstunden gibt, dann muss man Doppelschicht arbeiten. Dann ist man völlig erledigt. Nach dem Wechsel von Nacht- auf Frühschicht bekommt man nicht genug Schlaf, man döst ein. Die Maschinen werden nur von Jungs bedient. Wenn man zwischen Schlafmangel, Sollzahlen und Qualität eingeklemmt wird, verletzt man sich schnell. Nach einem Arbeitsunfall wird man noch eine kurze Zeit behandelt, dann gekündigt. Es wird zwar Geld für ESI abgezogen, aber eine Krankenversichertenkarte bekommt man nicht. Um die Leute bei der Stange zu halten, gibt das Unternehmen einen Anwesenheitsbonus von 300 Rupies. Man darf dann innerhalb von drei Monaten keinen Tag frei nehmen. Im Bus, am 28. Mai 2007 kam einem Mädchen Blut aus dem Mund, wir haben den Busfahrer unter Druck gesetzt und sie dann ins Krankenhaus gebracht.
Das Essen in der Kantine ist gut, man zahlt sechs Rupies, das Unternehmen gibt 12 Rupies dazu. Man kriegt pro Schicht auch zwei Tassen Tee. Den befristeten ArbeiterInnen zahlt Motherson den Mindestlohn, zumindest solange der noch bei 2.500 Rupies lag. Nach der Erhöhung auf 3.500 Rupies im Juni 2007 wurde dieser bisher nicht gezahlt. Wenn sie dich nach sechs Monaten rauswerfen, geben sie dir noch eine Abfindung von 700 Rupies pro gearbeitetem Monat.
Nachdem ich rausgeschmissen worden war, fuhr ich erstmal zurück aufs Dorf in die Berge. Da bin ich zwei Monate bei meinen Eltern geblieben. Mein Vater arbeitet als kleiner Angestellter im Büro, meine Mutter kümmert sich um das bisschen Land. Aber dort gibt es keine Jobs, ich bin also zurück nach Gurgaon, zu meinen beiden Brüdern. Ich bin zu verschiedenen Fabriken gegangen, habe am Tor gefragt, ob sie momentan Leute suchen. Die meisten Fabriken stellen nur über Kontraktoren ein. Da würde ich weniger bekommen als bei Motherson und müsste länger arbeiten. In Manesar möchte ich nicht arbeiten. Ich habe gehört, dass die Leute dort am Zahltag regelmäßig ausgeraubt werden. Motherson hat eine Fabrik in Faridabad aufgemacht, aber das erschien mir zuerst zu weit weg. Ich hätte mir dort ein Zimmer suchen müssen.
Schließlich habe ich dann bei Anu Industries angefangen. Die löten dort Teile für Hero Honda. Sie zahlen nur 2.500 Rupies, also 500 Rupies weniger als bei Motherson, und man muss zwölf statt acht Stunden arbeiten. Wenn ich die Zeit für Frühstück- und Abendessenmachen dazurechne – als jüngster von drei Brüdern ist das meine Aufgabe – dann fängt mein Arbeitstag um sechs Uhr an und hört um elf nachts auf. Irgendwann hatte ich die Schnauze voll. Nach zehn Tagen habe ich dort gekündigt. Der Kontraktor von Anu Industries hat mir dann 400 Rupies für 110 Stunden Arbeit gezahlt, obwohl er laut Gesetz – Mindestlohn, Überstundenzuschlag – gut 2.100 Rupies hätte zahlen müssen. Das ist ein Stundenlohn von vier Rupies! Das ging nicht nur mir so, andere waren sogar noch schlechter dran. Der Kontraktor erklärt den niedrigen Lohn mit den hohen Abgaben für ESI und PF, davon haben wir aber nie etwas gesehen.
Nach Anu Industries war ich wieder auf Jobsuche. Ein Nachbar in meinem Alter arbeitet bei Breaks India Ltd., der hätte mir vielleicht helfen können. Da wird wenig gezahlt, aber man könnte zu Fuß zur Fabrik. Letztendlich bin ich dann doch zu Motherson nach Faridabad. Ein alter Kollege von Motherson arbeitet jetzt in deren neuen Fabrik. Mit dem und zwei anderen teile ich mir jetzt dort ein Zimmer in einer illegal errichteten Siedlung. Das heißt, dass ich im Monat 400 Rupies extra für diese Miete zahlen muss und gleichzeitig für das Zimmer mit meinen Brüdern zahle. Aber die Fabrik hat neu aufgemacht und vielleicht besteht die Chance, fest übernommen zu werden. Obwohl es nicht danach aussieht, denn direkt im ersten Monat gab es bereits Stress, weil Motherson den neuen Mindestlohn nicht zahlen will. Ein paar Arbeiterinnen haben dann kurz die Arbeit niedergelegt. Die Manager versprachen, den Mindestlohn zu zahlen, wenn sie die Arbeit wiederaufnehmen. Am nächsten Tag wurden aber zehn Arbeiterinnen rausgeworfen. Motherson zahlt immer noch 2.900 Rupies statt 3.500.

Yamaha Motor Arbeiter

Bei Yamaha arbeiten 250 LeiharbeiterInnen, diese werden von 24 unterschiedliche Kontraktoren beschäftigt. Bis vor kurzem konnte man durchgehend im Unternehmen beschäftigt bleiben. Man wechselte einfach von einem Kontraktoren zum anderen. Jetzt schmeißen sie die Leute raus, wenn die Firma den Kontraktor wechselt. Für einige heißt das, dass sie nach mehr als zehn Jahren im Betrieb ihren Job verlieren. Heute arbeiten nur noch fünfzehn von uns älteren LeiharbeiterInnen im Werk, alle in der Ersatzteilabteilung. Sie schüchtern uns ein, aber unser Zusammenhalt ist gut. Wir haben der Gewerkschaft bisher regelmäßig Mitgliedsbeiträge gezahlt. Nun, nach sieben Jahren, gibt uns die Gewerkschaft die Mitgliedsbeiträge zurück. Das heißt, dass sie uns nicht mehr als Mitglieder wollen, vielleicht um zukünftigem Ärger bei unserem Rausschmiss zu entgehen. Vor drei Jahren haben wir mal die Arbeit niedergelegt, für unsere eigenen Interessen. Unser Lohn wurde um 700 Rupies angehoben und unsere Überstunden seit dem doppelt bezahlt. Wir haben 14 statt 10 bezahlte Urlaubstage im Jahr. Seit drei Jahren haben wir keine Lohnerhöhung mehr bekommen. Wir verdienen weiterhin rund 3.000 Rupies, wovon man nicht leben kann. Die Festangestellten, die neben uns arbeiten, bekommen 15.000.

Super Auto Arbeiter

Von den 500 Arbeitern im Werk bekommen nur 50 oder 60 PF und ESI. Die Fabrik setzt elektro-hydraulische Pressen für die Metallbearbeitung ein. Arbeiter verletzten sich damit oft die Hände. Das Unternehmen hat immer einige ESI-Dokumente vorbereitet. Falls es also einen Unfall gibt, wird der Arbeiter schnell dort eingetragen. Allein in diesem Monat hat sich ein Arbeiter zwei, ein anderer einen Finger abgetrennt. Das Unternehmen selbst beschäftigt nur 25 Leute direkt, 100 durch eine Zeitarbeitsfirma, und der Rest wird offiziell durch die eigenen Festangestellten als Leiharbeiter beschäftigt. Die Bänder in der Lackiererei sind nach Kunden aufgeteilt: Yamaha, Mahindra, Honda. Die ungerlernten an den Bändern bekommen 3.000 Rupies im Monat, für 12-Stunden Schichten, 30 Arbeitstage pro Monat. Das Unternehmen hat noch vier weitere Fabriken im Industriegebiet.

Alpha Instruments Arbeiter

Die Arbeit fängt um neun Uhr morgens an. Die gelernten Arbeiter gehen meistens um halb acht abends in den Feierabend. Die befristeten Arbeiter und die in der Verpackung müssen so lange bleiben wie notwendig. Manchmal arbeiten sie 48 Stunden am Stück. Wenn du länger als 22 Uhr bleibst, geben sie dir 10 Rupies für Essen. Mehr als die Hälfte der Arbeiter existiert offiziell gar nicht, sie kriegen weder PF noch ESI. Der Einstiegslohn liegt bei 1.500 Rupies im Monat. Es gab ganze vier bezahlte Urlaubstage in diesem Jahr. Innerhalb der Fabrik wurden drei Unternehmen ‘eingeführt’. Die befristeten ArbeiterInnen werden zwischen diesen Unternehmen hin- und hergeschoben, ihre Ansprüche damit zunichte gemacht. Irgendwann im November 2006 haben Festangestellte eine Beschwerde beim Arbeitsgericht eingelegt. Das Unternehmen reagierte mit der Entlassung fast aller befristeten ArbeiterInnen. Die Festangestellten bekommen aber ihren Lohn jetzt rechtzeitig und zum ersten Mal einen Lohnzettel. Die Fabrik stellt Auto-Instrumente für alle möglichen Fahrzeugtypen her. Der Großteil der Produktion geht ins Ausland: Amerika, England, Deutschland, Holland und Türkei.

Anu Industries Arbeiter

Anu Industries fertigt Elektrokomponenten (z.B. Spulen, Blinker-Relais) u.a. für Hyundai, Ford, Hero Honda, FIAT. Das Werk in Gurgaon wurde 1986 aufgemacht, um Maruti Suzuki zu beliefern.
In der Fabrik werden die ArbeiterInnen um 8:45 Uhr morgens und um 9:15 Uhr abends versammelt, um religiöse Gebete für das Unternehmen aufzusagen. Dann spricht die Produktionsmanagerin über die Produktion. Vor kurzem ist eine ganze Tagesproduktion wegen Qualitätsmängel zurückgeschickt worden. Einem Arbeiter wurden dafür fünfzehn Tage Lohn abgezogen und er wurde nach der Beterei vor allen anderen ArbeiterInnen niedergemacht. In der Fabrik arbeiten 400 Arbeiterinnen und 250 Arbeiter, angestellt durch drei unterschiedliche Kontraktoren. Die 30 Festangestellten sind Aufpasser; nur zwei, drei, vier Produktionsarbeiter haben einen Festvertrag. Die Mädchen arbeiten von neun Uhr morgens bis sechs Uhr abends, die Jungs arbeiten von neun bis neun. Das Geld für PF wird ab dem ersten Tag an abgezogen, aber wenn man innerhalb der ersten sechs Monate kündigt, bekommt man das Geld nicht ausgezahlt. Einem Typ, der früh wieder gekündigt hat, wurden für 110 Stunden Arbeit nur 400 Rupies gegeben.
Bei Anu Industries wird viel gelötet. Es gibt eine Linie für Hero Honda, für Honda HMSI, für Bajaj. Man muss die ganze Zeit stehen. Nach ein paar Stunden schmerzen Füße und Hüfte. Man muss schnell arbeiten – um sechs Uhr abends wird der Produktionsstand abgefragt. Wenn man abhaut, ohne das Produktionssoll erfüllt zu haben oder ohne den Grund dafür zu nennen, z.B. eine kaputte Maschine, dann wird einem der Tag nicht bezahlt. Es gibt keine Kantine und wenig Platz zum Essen. Sie lassen uns zu den Mittagspausen aber auch nicht raus.
Ich gehe zu Fuß zur Fabrik. Ein Weg sind ungefähr vier bis fünf Kilometer. Ich muss den National Highway 8 überqueren, das ist eine vierspurige Schnellstraße. Für eine Unterführung müsste ich drei bis vier Kilometer extra gehen. Besonders nachts ist die Überquerung gefährlich.

Lumax Arbeiter

Laut Website des Unternehmens beträgt sein Marktanteil an Beleuchtungseinheiten für Automobile (Frontscheinwerfer, Blinker etc.) in Indien rund 60 Prozent. Das Unternehmen hat sieben Werke in Indien, drei davon in Gurgaon, wo es laut Unternehmensaussage jeweils rund 300 Festangestellte beschäftigt. Der japanische Automulti Stanley Electric ist mit 35 Prozent an Lumax beteiligt. Lumax beliefert im Grunde alle Automobilhersteller in Indien, angefangen von Maruti Suzuki, über Hero Honda, Ashok Leyland (Lkw) bis zu John Deere (Agromaschinen). Bisher exportiert Lumax nur rund drei Prozent seiner Produktion.
Die Fabrik liegt in Manesar. Dort arbeiten 30 festangestellte ArbeiterInnen und 270 durch Leihfirmen. In den Guss- und Montageabteilungen werden 12-Stunden Schichten gearbeitet. In der Verpackung gibt es regulär nur eine Schicht von sieben Uhr morgens bis halb zwölf Uhr nachts. Der Produktionsdruck ist groß. Jeden Tag werden sechs Lkw-Ladungen zur Honda HMSI Fabrik gefahren, zwei Lkw-Ladungen gehen zu Suzuki in die Auto-Montage. Man kann wegen des Arbeitsstresses nie seinen Arbeitsplatz verlassen. In der anderen Fabrik in Manesar werden Filter, Motorenteile und Zündkerzen hergestellt.

Breaks India Arbeiter

Im Unternehmen arbeiten 30 Festangestellte und 175 LeiharbeiterInnen. Wir stellen Scheibenbremsen, Trommelbremsen und Bremskraftverstärker für Maruti Suzuki her. Die Festangestellten verdienen rund 8.000 bis 9.000 Rupies. Seit 1998 ist aber niemand mehr festeingestellt worden. Wir Leiharbeiter bekommen 2.648 Rupies. Die 25 Leiharbeiter, die schon länger dort arbeiten kriegen 3.248 Rupies. Die Teile kommen aus einer Fabrik aus Tamil Nadu, also mehr als tausend Kilometer von hier. Manchmal werden sie auch mit dem Flugzeug hier hergebracht. Wir montieren die Teile an vier Linien. Wir müssen immer im Stehen arbeiten. Die meisten verlassen den Job nach 2-4-6 Monaten wieder. Die bekommen dann ihr PF Geld auch nicht. Im Monat machen wir zwischen 50 und 80 Überstunden, die werden einfach bezahlt. Zehn Minuten vor Schichtbeginn versammeln wir uns im Keller und wir machen fünf Minuten Gymnastik zusammen. Jeden Tag muss ein anderer Arbeiter laut die Qualitätsleitsprüche des Unternehmens vorlesen, und wir müssen die dann wiederholen. Die Auspasser und Manager belehren uns über die Qualität. Ein Manager bekam durch Zufall eine Ausgabe der Faridabad-ArbeiterInnen-Nachrichten (FMS) in die Hand und beschwert sich vor den ArbeiterInnen über den Artikel über Breaks India. „Die berichten da über alles, aber sie sagen nicht, dass viele Arbeiter dieses Unternehmens weiterhin Tabak konsumieren, obwohl wir sie davor warnen.“ Ich selbst rauche auch ab und zu. Ansonsten gehe ich in meiner Freizeit in ein Fitness-Studio oder treffe mich mit Freunden im Park. Ich lebe zusammen mit meiner jüngeren Schwester und mit meinem Vater in einem Zimmer. Wir sind aus Bihar und sehen unser Dorf nur selten.

Omax Arbeiter

Omax ist eine Art Gemischtwarenladen der Autozulieferindustrie. Omax stellt sowohl Blech- und Metallteile für Motorräder (Lenker, Fußstarter), als auch diverse Teile für den Pkw-Bau her (Kraftstofffilter, Kurbelwellen, Stoßdämpfer, Sitze). Omax gehört zu Indiens zehn größten Zulieferunternehme und ist Indiens größter Zahnradhersteller. In Gurgaon betreibt die Omax Gruppe fünf Fabriken (u.a. Speedomax, Automax) und startete dort als Zulieferer für Hero Honda 1985. Hero Honda gehört weiterhin mit Abstand zu den größten Abnehmer, mit rund 75 Prozent des Umsatzes im Jahr 2004. Omax beliefert auch Zulieferer wie Delphi, Denso, Bharat Seats und die Automobilindustrie in Europa, u.a. Piaggio in Italien, CNH in Belgien und Supersprox in der Tschechischen Republik. Das Exportvolumen des Unternehmens stieg von 33 Millionen Rupies im Jahr 2003/04 auf 150 Millionen in 2004/05. Im Jahr 2005 wurde Omax in Gurgaon durch einige Streiks gebeutelt. Interessanter Weise zog sich ein Streik durch den ganzen Juni, genau zu der Zeit, als die ArbeiterInnen bei Honda HMSI ausgesperrt waren. Dieser Streik wurde einen Tag vor dem Bullenangriff auf die Honda-ArbeiterInnen abgebrochen und soll dem Unternehmen 50 Millionen Rupies Verluste eingebracht haben.
Wir haben mit einem älteren Arbeiter geredet, der vor kurzem bei Omax gefeuert wurde und seitdem versucht, sich mit einer Teebude im Industriegebiet über Wasser zu halten.
»In der Fabrik in Manesar arbeiten 200 Festangestellte und 1.000 LeiharbeiterInnen. Die meisten Festangestellten arbeiten in der Werkzeugmacherei, stellen Gussformen her, arbeiten zwei 8-Stunden Schichten. Die Leiharbeiter arbeiten 12-Stunden Schichten, ihre Überstunden werden einfach bezahlt. Man muss zwölf Stunden lang stehen, es ist harte Arbeit. Man muss den 20 bis 30 Kilo schweren Rahmen der Honda Motorräder oft wenden, dann schweißen. Das macht den Magen kaputt. Dazu kommt, dass das Produktionssoll ständig erhöht wird und wir erst dann nach Hause gehen können, wenn das Soll erfüllt ist. In der Fabrik ist es schwierig Zeit für die Toilette oder zum Wassertrinken zu finden, und manchmal lassen sie dich nach einer 12-Stunden Schicht noch eine oder zwei Stunden länger arbeiten«.

Bericht einer Lkw-Fahrers

Verkehrstau auf dem National Highway 8. Wir sitzen in einem Lkw der India Tyres Ltd, in der Nähe der Hero Honda Kreuzung, kurz hinter der Delphi Fabrik. Der Lkw-Fahrer hat gerade das neue Suzuki Montagewerk in Manesar mit Felgen beliefert und fährt nun zurück zum alten Maruti Suzuki Werk in Gurgaon. Die Werke liegen gut 40 Kilometer auseinander. Er fährt die Strecke vier oder fünf Mal am Tag. Ein Uhr mittags, es ist heiß, der Lkw vor uns transportiert gerade vom Band gelaufene Suzuki Kleinwagen, die anderen Lkw tragen Aufschriften wie India Trim Ltd. oder Mark Exhaust Ltd. Sie transportieren Teile für noch zu produzierende Kleinwagen. Ein Lkw der India Fuel Ltd. drängelt sich vor. Die Fahrer schreien sich an, gefangen in einer anwachsenden Blechschlange, die langsamer und gefräßiger wird, mit den überspannten Nervensträngen der Fahrer spielt, die Bandscheiben der Straßenbauarbeiterinnen zermahlt und die Lungen der Straßenverkäufer verrußt, die den gefangenen Fahrer Wasser anbieten.
An einer Teebude in der Industriezone Phase I, gegen drei Uhr nachmittags. Ein müder Lkw-Fahrer der Anand Nishikawa Ltd. wartet darauf, dass sein Lkw abgeladen wird. Anand Nishikawa beliefert u.a. Suzuki Maruti, Toyota mit Gummidichtungen. Die Dichtungen werden in einer Fabrik im Punjab geformt und in Gurgaon weiterverarbeitet. Der Lkw-Fahrer ist müde, weil er den Punjab um fünf Uhr morgens verlassen hat. Eine Strecke dauert fünf bis sechs Stunden. Nach dem Abladen muss er den Lkw mit leeren Metallrahmen zurückfahren. Er versucht, während der Wartezeit zu schlafen, aber die Fahrerkabine ist klein. Es ist heiß. Er kommt um elf Uhr nachts zu Hause an. Er fährt die Strecke täglich, bekommt für eine 140-Stunden-Woche rund 5.000 Rupies im Monat…

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